导读:
大润发没跟上时代,被淘汰了。柯达,没跟上时代,被淘汰了。如今的时代,是创新的时代,墨守成规,终会被时代淘汰。底薪+提成模式已经过时了。
案例:
小胡是一家企业的销售冠军,来王总公司之前,王总公司业绩一直不是很好,自从小胡来了之后,王总重点培养,小胡也很上进,很多就为公司带来很多业务,公司也组建了以小胡为核心的销售团队。王总的公司发展也是蒸蒸日上。
令王总没想到的是,开年小胡却莫名其妙跳槽去了同行业的另外一家公司,公司瞬间失去了一名优秀核心销售,还带走了一大批公司资源,公司业务突然就少了很多,这把王总急坏了,几番联系小胡,请小胡回来,小胡却各种理由拒绝回归。。。
打听之下,员工自己重点培养的小胡因为竞争对手开出了更高的公司,小胡就毅然决然地选择的跳槽到了其他公司!
王总懵了,自己对小胡待遇也不错,开年也是准备给小胡加薪升职,没想到当面自己辛苦培养的员工竟会选择离开自己。
在中小企业中,这样的案例不计其数,作为老板
你意识到在培养出优秀员工后,你的好苗子正在被围追堵截吗?甚至轻而易举就能挖走了你的优秀员工。
很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资
详细说明:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!
KPI模式为什么行不通了?
说到宽带薪酬和绩效管理,很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效,它只是企业绩效考核的一种工具。
KPI在中国风靡了十几年,曾经被很多企业顶礼膜拜,然而随着其弊端越来越明显,越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效?
作者这些年为不少企业做咨询,见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差,老板们叫苦不迭,却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道,骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端,各位读者可以看看自己有没有“中枪”:
1、超预算
比如说过,去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求,必须将降0.5%-1%的比率,KPI的高目标,就是通过“达成率”做指标,目标比现在或过去高,超过预算。
2、高目标
KPI定的高目标,如果生产主管做不到,那么老板就会认为你不够努力,完不成100%的目标,就要扣工资,扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控,让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理,要有数据的支持才行。
3、负激励
KPI的负激励,它只注重考核,一些机会不可能完成的目标,都被要求完全达成,这样的负激励,只能让员工变得更没动力,只有压力而没有动力,员工抵触这样的模式,应为没有正向的激励。
4、只看表面
只看重表面的价值,忽视真业绩。老板一般眼光较长远,需要长期持续的发展,往近了说就是实现短期目标的利润增长,比如说计划每月生产1000台,实际出产1000台就是全部完成,那么就会得到奖励,如果计划月量产3000台,结果生产了2400台,没有全部完成,那么就要被扣钱了。那么这两个月来看,那个月的业绩好,显然2300台的业绩高,可是主管却要被扣钱。
5、员工没动力
喜欢把工资绩效放在一起,激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块,基本工资5000,岗位工资6000,补助2000,绩效5000,那么绩效考核就是考核绩效这5000,实际上是这个主管一年中,有8个月被扣300-1200不等,有4个月得到400-600的奖励,那么从数据来看,就是罚大于奖,员工没有动力很正常。-
今天给大家分享KSF宽带薪酬全绩效模式:员工和企业共赢的加薪的模式。
华为人才激励机制精髓:
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中,均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗。”
所以,如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。
1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
- 1)回款率指标
- 2)高毛利产品销售指标
- 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
- 4)新市场开发销售指标
- 5)客户服务满意度指标
- 6)客户投诉率或数量指标
- 7)客户开发或服务成本指标
- 8)客户有效服务数量指标
- 9)协助开发产品指标
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。
。
以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例:
1、毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;
2、总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;
3、报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
4、及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;
5、员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;
相比其他传统模式薪酬模式,KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营,实现利益趋同,让员工更容易认同和接受。
实操步骤
第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。
对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
总结:
管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!
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