這場疫情，留給我們很多思考，大到國家治理，小到個人生活，還有工作方式。
李想在微博上說，“疫情一段時間的重要反思，過去至少40%的會議都是在浪費時間，為內部低效的信息流通方式和不過腦子的豬隊友埋單。”
感觸良多。
如何把會開好，開得上下一心，幹勁十足？陳春花教授有獨家分享：
開會是一種能力，不是所有人都會。
大家在公司經常開會，習慣成自然，以為自己會，其實不會。
陳春花教授說，大多數領導常犯下面幾個錯誤：
1）不管會議內容如何，總是權力最高的人說了算。
2）和會議主題不相關的人，太多。
3）開會的時候經常跑題。
會議是時間成本最高的工作方式。
一場會議是不是開得好，主要看是不是能解決兩件事：效率和品質。
為了開好一場會，有幾件事特別重要。
01
討論行動方案，而非問題
會議主題要非常明確，你不能突然冒出一個問題就開會。
開會一定是沒法討論問題的，為什麼？
討論問題的時候，所有人都不需要負責任。
我們很多人開會，表面非常熱鬧，結果一個問題都沒解決，帶著一堆觀點就結束了。這個會就白開了。
所以，高效的會，一定要有明確的主題。
比如月度經營分析會，主題就是檢驗目標的行動方案是不是真正被落實，每一個彙報的人必須講行動方案，而不是講自己遇到的困難，沒有達成目標的原因。
討論原因，討論困難，這些都是觀點和問題。
記住：開會的最終目的，是落實行動。
02
誰負責，誰主持
會議開得好不好，關鍵看誰主持。
開會的主持人，必須是解決問題的那個負責人。
比如銷售的會，銷售負責人主持；財務的會，財務負責人主持；如果是月度經營會，由最主要承擔績效目標的人主持。
為什麼要這樣安排？
陳春花教授解釋說，要求解決問題的人主持，因為他要拿結果。 不負責任的人，是不管結果的。表面上討論得很好，實際一個行動沒有，負責任的人就急了。
原則上，誰負責，誰主持，全程追著答案。
我們太多的會，往往是老闆自己想開，或者由不負責的人主持。
針對這個問題，花老師的建議如下：
首先，一把手或者高管，開會時儘量少發言。因為你發言，別人也不敢不聽，他不聽你也生氣。
“我自己當董事長，開業務會議都是旁聽。他們問我，要不要講話，我一般只說兩句：大家做得非常好，爭取年底發獎金。完事！”
第二，不要輕易講話，講話就得算數。
大部分領導喜歡說，“雖然今天沒有什麼準備，但我還是講幾句……”。你沒準備，不講就對了。沒準備還要講幾句，就是不負責任。
第三，通過會議主持，考察人才。
會議是最重要的管理手段，如果會議都是老闆一個人主持，你是看不到人才的。
主持會議對一個人要求很高，尤其是在職位和權力不高的情況下，如果他能把會順利開下來，中間達成共識，結束拿到結果，這個人就值得培養。
03
日常會議不超過40分鐘
記住，會議的時間成本極高，如果臨時拉一場會，管理者以及他對接的同事，所有人的工作都會被打斷。
如果不是遇到重大挑戰，儘量不要開臨時會議。
對於例行會議，陳春花教授建議，明確幾個時間：
第一，明確開始和結束的時間，一定不要拖延。別人的時間也是安排好的。
第二，一定要確定每個人的發言時間。比如每個人15分鐘，多一分鐘都不給，訓練員工抓重點的能力。你只要把時間壓短，他就會抓重點了。
第三，一定要留出時間達成共識。如果需要投票，就留出投票的時間；如果需要表態，就留出表態的時間。
第四，除了戰略會議或半年度會議，日常會議不超過40分鐘。
一次會議只有一個主題，40分鐘完全夠用。
最怕的是，幾個主題攪在一起，裡面有的主題跟他無關，你就浪費了他的時間。這個主題跟他沒關係，他不夠投入，會議質量也會下降。
總之，儘量開短會，跟主題無關的人員，儘量不參會或者少參會。
04
開會必須得出結論
只要是管理會議，就必須有結論。
你不能留著這個議題，說“下次再討論”。
一個議題，你1月份在討論，到12月份還在討論，那說明你的議題本身就錯了。
舉例：如果1月份討論的是“找到合適的人”（招人），那麼會議就要明確：動用多少資源去招，誰負責去招，什麼時候招來？
當場形成決議，2月份覆盤，這個議題就關閉了。
原則上，只要列入議題，就必須當場得出答案。要麼就不列入。（ ）
（共克時艱｜岱青陪伴顧問·岱青私董會·岱青諮詢）
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