2019年4月，日本零部件巨頭電裝（DENSO）對外公佈了一項震驚業界的人事變動，豐田社長豐田章男將被內定為該公司的新任董事（取締役），兩個月後的股東大會結束，即正式上任。
自電裝成立以來，豐田系出身的高管兼任電裝的董事，此前只有豐田章男的父親豐田章一郎一個特例，他從1964年開始履新，2015年正式卸任，參與電裝的重要決策整整五十年。而其他幾位豐田社長，如後來的奧田碩、張富士夫等人也僅僅只在電裝扮演監事會成員（監査役）的角色，並沒有真正進入董事會成員之列。
截至目前，全球範圍內為豐田汽車直接輸出零部件的供應商達到3800多家，但最核心的是依舊是總部位於日本的電裝。但一直以來，豐田和電裝之間一直扮演著“若即若離”的微妙關係，關乎歷史，也關乎現實層面的直接利益，而豐田章男直接進入後者董事會，成了豐田加速“控制”電裝的重要信號。
而在今年4月1日，豐田正式把集團下所有的電子零部件工廠移交給電裝，約1600名豐田職員因此工作變動。實際上，此舉最初並沒有得到大部分職員的同意，在經過公司高層反覆溝通之後，那些不情願調動的員工才逐漸接受公司現有的價值觀，但公司電裝至今依舊能聽到反對的聲音。
豐田和電裝，前者是日本規模最大的汽車製造商，也是利潤維度在全球範圍內一騎絕塵的巨頭，後者則是日本當之無愧的零部件老大，即使放到世界Tier One供應鏈的範圍去比較，多個業績板塊也能和大陸、博世等巨鱷扳手腕，江湖地位不言而喻。
那麼，在電氣化轉型的拐點，豐田為何要加快“拉攏”電裝的步伐？豐田章男進入電裝的董事會，將給這家零部件巨頭帶來哪些維度的影響？在電裝社長有馬浩二看來，向豐田“靠攏”，又將遇到什麼樣的機遇和潛在挑戰？
彼此曖昧，又相互疏離
電裝是當之無愧的日本零部件巨擎，上世紀三十年代曾是豐田汽車的電氣配件部門，二戰以後豐田陷入經營困境，彼時的掌門人豐田喜一郎進行戰略性重組，電氣配件部門因此不得已被分離出去。
正因為此，電裝在豐田“母體”之中就自帶赤字體質，“獨立”後亦不得不裁撤30%的員工以緩解彼時的財務難題，創業之初一度艱難，直到1953年迎來命運的轉折點。這一年，德國零部件供巨頭博世向電裝拋出了橄欖枝，雙方達成了多項技術合作，讓電裝開始了真正意義上向高端技術邁進的步伐。
直到1957年，電裝羽翼才逐漸豐滿，產品附加值也得到了極大提升，其業務觸角也開始延伸到汽車空調、燃油噴射系統、電機以及火花塞等領域。現在，電裝已成為全球銷售額僅次於德國博世的零部件巨頭，就連我們耳熟能詳的德國採埃孚ZF、大陸集團以及加拿大麥格納等都被其甩在了後面。
截至2019年底，豐田汽車依舊擁有電裝23.7%的股份，是最大股東。而電裝的銷售額也佔到豐田集團的46%，重要性遠高於愛信精機、豐田紡織等豐田系的零部件企業，體量大到足以和二流汽車巨頭抗衡。
正因為此，豐田被日本業界稱為電裝背後的“影武者”，意為幕後人物，或是實際操縱者。可是從業務角度看，電裝與豐田又不是簡單的“主從”關係，表面上看，前者是豐田系的一員，是集團內部貢獻利潤的大功臣，實際上兩家公司卻始終存在“若即若離”的緊張關係。
雖然電裝孕育自豐田的襁褓，但在創業初期熬過了一段艱難的拓荒歲月，自力更生已成為一種習慣。包括2015年上任的有馬浩二社長在內，電裝歷任的11任社長几乎都是公司內部“土生土長”提拔上來，獨立性很強。
而在電裝的車載業務銷售額中，目前面向豐田集團佔據了52%，集團外客戶約為48%，幾乎是勢均力敵。與其他供應商相比，電裝在汽車空調、燃料噴射系統以及混合動力車型的主要部件ECU方面獲得了世界範圍內的好評，非集團客戶也因此向電裝貢獻了將近一半的銷售額。
電裝現階段的合併銷售額已接近5.5萬億日元（摺合人民幣3570億元），緊逼博世、超越採埃孚ZF和麥格納，就連7%左右的利潤率也和博世旗鼓相當。正因為此，電裝想要突破瓶頸，在全球Tier 1供應商的陣營中保持長遠競爭力，集團外客戶的重要性不言而喻。
但是，集團外客戶卻始終關注兩個問題：
一是技術信息的保密問題，作為“競爭對手”的豐田章男加入電裝董事會，勢必會引發這一類客戶對技術機密的擔憂；二是採購價格，如若面向豐田和非集團的零部件採購價差不斷拉大，非集團顧客流失有可能會進一步流失，這是電裝最不願意看到的。
電氣化時代的選擇
和豐田的捆綁，是一枚硬幣的兩面。
集團內部的合作會有更好的協同效應，但是雙方走得太近，又將拉開與非集團客戶的距離感，成為與博世、大陸等同級別對手競爭的絆腳石。在此之前，電裝一面和豐田保持適當的距離，一方面又努力致力於挖掘非集團客戶的多元化業務，但進入電氣化時代，這種“距離均衡”的策略似乎有了新的解讀和思考。
業內眾所周知，自動駕駛、移動出行、以及電氣化領域龐大的研發投入對於任何一家汽車製造商都是“燒錢巨坑”，而另一方面，這些新興領域的投資回報又有太多的不確定性，哪怕是在利潤業績方面一騎絕塵的豐田也不得不為此焦慮，圍繞上述緊迫課題而推行一系列的組織管理變革。
如果把豐田和電裝的研究開發費用加在一起，每年將達到1.6萬億日元，但如果放眼世界，谷歌母公司Alphabet等在自動駕駛領域的先期投資就高達2-3萬億日元，如電裝繼續“獨立”，各自單打獨鬥，和豐田或將在新時代裡兩敗俱傷。
正因為此，在豐田新四化變革的戰略規劃裡，電裝扮演著極為重要的作用，而一把手豐田章男進入電裝董事會，也只是豐田強化對電裝控制的一個開端。
2018年6月，豐田正式將電子零部件業務統一集中到電裝，到今年4月，則把集團下面所有的電子零部件工廠移交給電裝，約1600名豐田職員因此工作變動。按照計劃，豐田將在2022年之前把相關業務的研發功能也轉移到電裝旗下，形成從開發到生產由電裝一貫進行的新體制。
通過此次轉移，電裝的全球市場佔有率將達到35%左右。最終目標，則是避免集團內部的重複投資。
豐田在愛知縣的豐田市設立了電子零件專用的廣瀨工廠，這家工廠也已於2019年正式移交電裝管理。業內普遍認為，此舉是穩固電裝未來江湖地位的重要決策之一，因為該工廠肩負了功率控制單元（PCU）的研發和生產，這是電氣化時代最為關鍵的零部件之一。
電裝在當下也面臨著轉型的壓力。
身處百年不遇的汽車行業鉅變期，被新四化巨浪所困擾的不僅僅是汽車製造商，大陸集團就在2019年宣佈，公司將在2030年前停止開發汽油機及柴油機等內燃發動機，相關業務涉及的約2.5萬名員工將進行轉崗。
社長有馬浩二在一次採訪中曾對日本媒體表示，雖然發動機的需求不會在短期內消失，但這樣的趨勢已經給電裝帶來了新的挑戰。“我們的對手已不再侷限於德國博世等公司，還有電氣化時代的IT企業、以及來自中國的車載電池製造商，最大的威脅不是敵人，是我們自己，如果我們不改變，5年、10年以後勢必會以破產收場。”
有馬浩二把電裝比喻做一艘巨輪。
“公司職員有17萬人，這艘巨大的帆船行駛在海上，沒有回頭路，但又不能突然一下子切換航道。我經常會聚集40歲左右的公司內中堅力量，向這些科長級的管理人員灌輸新世代的危機感，那些不合格的經理人，或降職，或降級，公司內部其實已經發生了巨大變化。”
電裝的變革
過去的2019年，是電裝的一個分水嶺。
在業務板塊，電裝與Dellfer公司簽訂了合作研發協議，共同致力於車聯網安全方案的市場化推廣；投資了一家名為quadric.io的北美自動駕駛初創公司，以加速自動駕駛技術項目的進一步落地；與日本的愛三工業達成協議，未來將在動力總成業務和新興領技術領域攜手前進；與總部位於以色列的技術公司Ottopia合作，推出可對自動駕駛汽車遠程控制的高級操作平臺；正式加入移動性開放區塊鏈倡議（MOBI）聯盟，為共享出行服務未雨綢繆……
覆盤電裝在這一年的大動作，無一不是圍繞著面向四化時代的新藍圖，而在企業內部，該公司更是大刀闊斧，自上而下進行了一系列的組織改編。
電裝於2019年12月，為了L4級別的自動駕駛的商業化進程，將新設社長直轄的業務組織，具體來說，就是在昔日的技術開發中心設置了先進的移動性戰略室和移動性系統開發部，在營業事業部新設了連接營業推廣室，並將全球戰略總部、企業基礎業務總部等按進行重組，新設“經營戰略”、“經營管理”、“總務與人事”、“安全、質量與環境”、“法律、涉外與宣傳”6個總部。
巨大的變革，不亞於開啟了新的“二次創業”。
在電裝看來，新四化轉型是眾玩家“抱團取暖”的新時代，為了保持自身的持續競爭力，公司與豐田等公司“結伴”之後，會將目前20%的市場佔有率拉昇到30%左右。
那麼，電裝的底氣何在？
在業務板塊，電裝擁有世界領先的“三大神器”，分別是電動機、逆變器和電池ECU，其中，公司計劃將電動機的世界市場份額提升至16%，電池ECU維持在35%左右，而逆變器的市佔率則提升到35%，接近目前的兩倍。
為了增強上述關鍵零部件單元的市場競爭力，電裝決定在2020年底為止的三年間投資約1800億日元，較2017年之前的300億日元提升了6倍，以應對電氣化時代的零部件需求。
但凡變革，前路從不會一帆風順。
在2019年3月期財年（2018年4月-2019年3月），電裝銷售額為5.36萬億日元（摺合人民幣3475億元），同比增加了5%，但營業利潤卻只有3162億日元（摺合人民幣205億元），較上一財年減少了23%。利潤下滑，主要是因為面向未來領域的先行投資不斷增加。
受新四化投資的影響，豐田系的七大零部件企業在業績上都出現了不同程度的下滑，在今年1月底公佈的2019年4 - 12月的聯合財報結算中，最終減益的公司就佔了5家。而包括電裝、豐田自動織機、愛信精機以及豐田紡織等企業均下調了2020年3月期（2019年4月-2020年3月）的業績預期。
而對於電裝來說，和豐田關係層面的逐漸“靠攏”，公司內部依舊有質疑和反對的聲音。在接受日本媒體的採訪中，不少中高層非常擔心電裝非（豐田）集團客戶的拓展能力，在2018年下半年，甚至有一百多名豐田系旗下的零部件經理人聚在一堂，討論如何進一步擺脫豐田束縛，爭取業務方面的更大獨立性。
雖然有馬浩二不止一次對外強調，自己將主要聚焦業務，章男則更關心戰略層面的規劃問題，但而反觀日媒近一年對電裝的報道，自豐田章男進入電裝董事會以後，當地媒體似乎對“有馬浩二社長如何處理二人關係”這一類話題頗感興趣。
當然，業界也有另一種聲音。
電裝銷售業務客戶多元化，對豐田和電裝並不是壞事。反過來，日產放棄了NEC電池，比亞迪也開放了旗下供應商業務，不再只針對自己整車業務供應，都是零部件領域推進客戶多樣化的典型。
豐田和電裝之間這些年來的愛恨，有溫情協同，也有自利傾軋。無論是看得見的業績數字，還是看不見的幕後爭鬥，都是日本汽車歷史上有機組成的篇頁。
時至今日，產業宏觀演進趨勢，終究還是將雙方進一步捏合。那麼接下來究竟是留下愈加華麗的奮鬥篇章，還是締造更為刻薄的宮鬥傳說，那就不止是章男和浩二兩個人執筆寫就的故事了。
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