百果園是中國第一家水果連鎖專賣店，2002年就開了第一家門店。
而現在，百果園是中國最大的水果零售企業，線下門店數量突破了4000家，2018年的銷售額突破了100億。
在百果園創始人餘惠勇開店的時候，受到很多人的冷嘲熱諷：水果保質期太短，太難管理了。想要開連鎖，簡直天方夜譚！
開店前面的7年，百果園壓根沒有賺到一分錢，都是餘惠勇自掏腰包補貼公司虧損。
餘惠勇為什麼會死磕水果這一行業、又是怎麼迎難而上，最終取得今天的成功呢？
01
為消費者提供好吃的水果
餘惠勇之所以會產生開水果店的念頭，跟他早年的工作經歷有關。餘惠勇創辦百果園之前，是一家水果企業的運營經理。在這兩年的工作期間，他賺到了人生的第一桶金，同時也積累了非常多寶貴的經驗。
2001年餘惠勇下定決心跳槽開始創業。因為他發現了一個巨大的商機：在當時的社會浪潮中幾乎各行各業都湧現出了連鎖企業，而水果店這麼常見的門店居然連一家連鎖企業都沒有。他越想越激動，覺得有必要搶佔先機走在別人的前面。
於是乎在2002年，餘惠勇在深圳福華路租下一家門店開了第一家百果園。當業主聽說他要賣水果的時候，他感覺餘惠勇是不是瘋了：一萬六千元租金的門店，只用來賣水果。
確實有點大材小用了。但是他信心爆棚，堅持把店開了下來。
經過前兩年的實踐，餘惠勇確立了自己的產品戰略：
為消費者提供好吃的水果。怎麼為消費者提供好吃的水果呢？儘管這看似只是一個不痛不癢的口號，但真正實施起來卻遠沒我們想象中的那麼簡單。經營水果這門生意，特別是連鎖化，主要有兩大難點。
一是標準化困難。任何連鎖企業能夠取得成功，標準、可複製是它的兩個必不可少的因素。而水果想要實現連鎖化，首要面對的正是標準的問題。農產品不同於工業品，它不是從生產線上流出來的，而是從地裡長出來的。決定水果好不好吃的因素實在是太多了：上游、運輸、貯存、種植時間、種植地點、採摘時間……這些都是決定水果好吃與否的重要因素。
儘管前面那幾年餘惠勇每開一家店生意都非常火爆，門店前面經常大排長龍，但是一到年底結算，卻發現門店在不停地虧錢。為了改變這個現狀，他當時專門到香港中文大學虛心請教了郎鹹平教授：“為什麼水果這麼普通的產品，連鎖這麼成熟的商業模式，為什麼結合起來就是不行呢？”沒想到他非但沒有得到答案，反而被潑了一盆冷水：“從統計學的角度來說，這門生意根本不會成功，不倒閉都算不錯了 。”
第二個難點在於水果作為一種易損品，並且保質期極為短暫。目前國內水果的商品成果率只有50%-60%，在流通過程中帶來的損耗高達30%。只有在供應鏈上進行強有力的佈局才能提高產品力，脫穎而出。
02
把水果分成三六九等
讓不可感知的品質可感知起步
餘惠勇天生有一種不服輸的執拗，別人都說不行，我偏要試一試。既然水果沒有標準，按我就制定一個。百果園首先制定了自家企業的水果標準。餘惠勇把標準稱之為“牛鼻子”，只有完善了標準，才能做到“有法可依”，才能牽著企業這頭牛往前走。
百果園對於產品的要求只有一個，那就是：要好吃。我們都知道好吃其實是一個非常主觀的概念。在這之前，沒有標準，會出現什麼情況呢？對於消費者來說，店員在店裡吆喝：“過來瞧一瞧看一看，我們家的水果可好吃了。”當顧客一問到怎麼個好吃法，店員傻眼了，因為他無法解釋這種好吃。
除此之外，很多消費者會覺得你們家的水果怎麼比去年的還要難吃，你是不是以次充好啊？又或者別家門店的水果比你們的要好吃……這一系列問題如果沒了標準很難解決。要做好水果這一個產品，非得有標準不可。
百果園根據自家多年零售經驗，率先給水果制定了標準。它把水果分為四級三等。首先它把水果的品質由高到低分為“招牌、A、B、C”四個等級；按照個頭劃分又可以分為“大、中、小”三種。兩者相乘一共能把水果劃分為12種類型。
水果的四個等級又該利用什麼加以劃分呢？百果園採用了“四度一味一安全”的劃分標準：糖酸度、新鮮度、爽脆度、香味、安全性。每一種水果每一種等級都有具體的指標要求。
為什麼百果園能打包票它們家的水果一定會好吃呢？因為水果上架之前，會拿甜度計等儀器進行測試，比如中等山東紅富士，糖度13的可以賣5元，糖度11只能賣4元。有了這些標準，使得百果園雖然門店不同，但是等級一樣的水果口感也能保持相對一致。
03
整個產業鏈嚴控水果品質
前面說過，水果的可變因素實在是太多了，要使水果好吃，也就是要保證水果的品質，這要求整個產業鏈都要加以把控。
百果園的上游是供應商以及合作果園基地，中游是倉儲中心，下游是自家門店，它對於上中下游都做了部署。
目前百果園水果的來源主要有兩部分，一是來源於供應商，二是直接從合作基地採購。百果園在全球有230多個直接採購基地，國產水果直接從基地種植採摘的比例達到了90%。
能成為百果園供應商不是一件簡單的事，百果園在合作之前會對果園進行一系列評估。這時候，標準的作用就再一次體現出來了，比如只有大於30g的枇杷才會收購，個頭太小的不要；甜度大於19度的葡萄會被列入A級，它的收購價會相對更高。這些標準給果園提了更高的要求，倒逼果園提高生產效率。
與此同時，百果園還會深入果園的管理。百果園成立了一個60多人的種植技術團隊，對於每一個合作基地，百果園都會派駐團隊人員定期給他們給予技術指導，提供種子選種、科學施肥、種植技術、摘後管理等方面的培訓。
比如百果園的“冰糖蜜瓜”，這個水果正是百果園精心研發出來的產品。百果園對於它的種植條件要求是很嚴格的。正常哈密瓜的瓜苗上有三十多個“結位”，每一個結位都能長出一個瓜。但是百果園為了能收穫最甜的瓜，在種植的時候只留下一個結位，把其餘的結位都給剪掉了。
產量由30個變成了1個，但是卻能保證產出最甜的哈密瓜。水果成熟以後，接下來的一個難題就是運輸了。降低流通過程的損耗是所有生鮮行業都需要面臨的問題。百果園沒有采用主流的第三方冷鏈物流，而是選擇了自建倉配中心。在剛開始的時候百果園就吃過物流很大的虧。
餘惠勇在2010年的時候與一個南京果園合作生產一款紅顏草莓的產品。草莓比其他的水果更加嬌嫩，耐貯性差，不易保鮮。最初的一批從南京運輸到廣東的草莓損耗居然高達70%。後來餘惠勇花費大力氣投入運輸環節的打造，重新優化流程，甚至親自為草莓設計了專用的預冷櫃，才得以解決這個驚人的損耗問題。這裡還有一個有意思的小細節，為了降低水果在運輸時候的磕碰，百果園要求所有運輸車輛的車速不得超過40公里/小時。
目前百果園全國倉配中心有21個。倉庫採用高技術的溫控倉庫，分為儲存區、直通區、常溫區、恆溫區以及變溫區五大區域。通過這樣科學的劃分，降低了水果的損耗，提高了競爭力。
與此同時，百果園站在用戶的角度，把倉庫的一部分改裝成為了“催熟基地”。對於木瓜，牛油果、芒果等後熟果品，百果園不急著在門店上架，而是會先放到倉儲中心。等到水果進入最佳食用的狀態，百果園才會把它們運輸到門店上架銷售。
這解決了消費者不知道水果熟不熟的一大痛點。採用這個方法之後，效果立竿見影：百果園牛油果日均銷量達到了7萬個，比以前上漲了3倍。
04
線上門店與線下門店齊發力
對於門店，百果園採用的是線上線下一體化的策略。2016年百果園併購了一米鮮，開始重點佈局線上電商平臺。百果園除了自家APP以及小程序以外，還與餓了麼、美團、口碑展開深度合作。目前百果園APP下載量超過了1000萬，小程序用戶超過了1800萬。
每一家線下門店都是線上門店的倉庫，線上平臺則作為營收補充以及洞察消費者需求的很好的入口。
比如說百果園通過數據發現線上消費有2個高峰，一是下午兩點到四點，上班族會在這個時間段吃下午茶；二是晚上八點半以後，這個時間由於大家下班回到家了，想吃水果又不想出門，於是會選擇在線上下單。
百果園發現了這兩大需求之後，投其所好。專門在社群等平臺上推出下午茶水果，宵夜水果等套餐。並且為了保證送貨效率，它還推出59分鐘送貨到家的服務，如果延遲會賠付消費券。目前百果園有計劃把59分鐘降低至29分鐘，進一步提升體驗。為了照顧這批不想出門的“懶人”，百果園還貼心的提供清洗水果服務，在訂單上備註即可。
百果園線上營業額日益提高，不過線下消費還是佔了大頭，營收佔了總體的70%。線下門店既是線上門店的倉庫，同時還承擔著消費者體驗入口等多種角色。百果園的線下門店面積多在50平米左右，並且它的選址、裝修極為考究。
由於百果園的客單價比較高，所以選址會首選中高檔社區。社區戶數要求在2000戶以上，並且商圈生態要良好。在選址中，成熟社區優於新小區，因為新小區的居民還面臨著較大的房貸壓力，消費能力相對較弱；小區配套要完善，如果周邊很多美容店、禮品店，證明這裡的消費水平比較高。
百果園主張體驗式消費，門店呈現田園式的裝修風格。這些細節體現在了方方面面。首先為了能更好展現陳列效果，門店放棄了傳統的直線型貨架改用波浪形的貨架。其次在門店內安裝了LED燈，把燈光調整為下午兩點鐘的暖光，因為下午兩點的暖光能模擬一個迴歸田園的場景。
水果的擺放要給顧客一種充盈的感覺，但同時又不能過度擺放以免造成擠壓。正是這些細節的投入，給消費者帶來了良好的購物體驗。
門店對於水果的要求也是極為嚴格的，讓我觸動比較大的一點是百果園的促銷活動。它不是到了水果過了最佳食用期，品質變差了，想要趕快清倉才搞促銷。它的促銷永遠是在水果口感最好的時候。就跟前面牛油果銷售一樣，反正你進店購物，我能給到你的一切都是最好的。這樣就給用戶帶來了超預期的體驗，從而形成了良好的口碑以及粘性。
這上中下游的佈局，在前面的這幾年百果園都是頂著巨大的虧損的壓力在做的。
很多人都建議餘惠勇別折騰這麼多了，先把重點放在營銷賣貨上，把其他的先放一放，這樣賬面會好看很多。但是這些年他一直堅持把產品放到首位，堅持為消費者提供好吃的水果，嚴控品質。
在他們的不解中餘惠勇就這樣一步步走了下來，2008年轉虧為盈，並且生意越做越大。
05
把退貨服務做成產品
用信任贏得用戶
說到百果園，讓人印象最深刻的恐怕是兩點：一是它家的水果是真的貴，二是它家的服務真的無可挑剔。而它的服務中最受好評的當屬它的三無退貨政策。
2007年百果園推出了1.0版本“憑實物退貨”：水果不好吃，拿回店裡免費退；
2008年推出了2.0版本“憑小票退貨”：提供購買小票免費退貨；
2009年是3.0版本：“三無退貨”：無實物，無小票、無理由退貨；
2016年百果園服務再次升級，在APP上推出“不好吃瞬間退款”功能，方便線上購買的顧客退款。
2019年，又進一步推出了“掃碼退”，顧客直接掃描門店的退貨二維碼，就能自主完成退貨。
百果園的做法，讓很多人百思不得其解：百果園退水果簡直比買水果還要快，這麼搞豈不是很快就被羊毛黨薅垮了？並且由於水果等生鮮行業的特殊性，消費新規表示，生鮮不能7天無理由退換。而百果園卻偏要反其道而行之，甚至在此基礎上反覆迭代，可謂獨此一家了。
很多人覺得售後是一項惱人的成本，但是百果園看到的卻是無數的機會。很多人不理解：這還能有什麼機會呢？
一. 這個無理由退貨的場景在水果行業中很常見，我們路過一些水果店的時候，經常會碰到他們吼上倆嗓子：“不甜不要錢。”百果園實行這個政策其實是在為自家的產品背書：之所以敢這麼做，就是因為我打包票自己的水果一定好吃。
二. 售後服務在商家以及用戶之間建立了一種信任機制：我提供三無退貨，證明我做的並不是一錘子買賣，在我這裡消費是值得放心的。
餘惠勇在2019年發佈會上總結說：“百果園首先交付出信任，而消費者的回饋則是加倍信任。” 從百果園的一份數據能體現出來：“三無退貨”訂單數以及退貨金額低至0.5%。
三. 售後是產品的閉環。用戶為什麼會選擇退貨呢？產品有硬傷、產品力不夠強、不能很好滿足用戶的需求這些方面是主要因素。這些反饋對於企業來說其實是一種寶貴的財富，只有通過這些反饋，產品才能不斷進行迭代以及創新。
百果園這一系列做法都可以看出它在企業的經營中是把用戶放在首位的。這份對於用戶的尊重也很快收穫了回報：從2009年實施三無退貨到現在，門店數量由100家增長到了如今的4000家，年銷售額也從1.5億增長到了100億元。
06
通過賣菜實現了盈利的橫向擴展
對於生鮮這個市場，馬雲都曾經公開感慨道生意難做。
為什麼百果園會選擇殺入生鮮市場呢？餘惠勇說道：“既然大家有吃水果這一個需求，那同樣有吃菜的需求啊。”2019年百果園在北京舉行“百果園大生鮮戰略”新聞發佈會，正式對外宣佈百果園進軍生鮮領域。目前能在百果園上面買到的菜品品類已經超過了50種。
特別是在疫情期間，百果園成為了生鮮行業的一個攪局者以及一個不容忽視的對手。“百果園賣菜啦！”成為了店員反覆唸叨的一句話，希望培養消費者在百果園買菜的習慣。
雖然蔬菜的保鮮時間比水果要短，但是核心還是供應鏈的建設。而這一點，相比同行來說，百果園已經積累了極大的優勢。
首先線下擁有倉儲門店4000餘家，同時在上中游都早已有了完善的佈局，在別人需要花費大力氣建設門店、打造供應鏈的時候，百果園的投入卻是零成本的。並且百果園坐擁5600萬會員，其他企業想要迎頭趕上還有非常長的一段距離。
百果園百果心享事業部副總經理趙煥章在採訪的時候表示：通過一週的努力，（蔬菜訂單）現已經完成從一天1000單到超20000單的突破。
百果園由賣水果再到蔬菜領域，實現了盈利的橫向擴展。這份入局生鮮的優勢正是前面餘惠勇不遺餘力打造產品所帶給他的寶貴的財富。
結語
俗話說：“路遙知馬力”，怎麼才算是一個成功的商人，怎麼才能經營一個成功的企業呢？百果園用18年打造水果這一個產品這一行動告訴我們，對於企業而言，只有產品，才能帶領我們走出困境。而最終讓企業收穫口碑，贏得長遠成功的，也只會是產品。
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