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送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。新员工培训课程安排表
新员工培训课程安排表的内容包括：时间、课程单元、课程主题、时间段、责任人等。课程单元可包括：破冰、公司业务发展专题、公司文化专题、职业指导专题、公司市场与客服专题、公司产品技术专题、员工要求、结束。中间可插入游戏、休息、用餐等环节。
某公司的新员工培训课程安排表，见表。
新员工入职培训计划
上述内容适用于新员工集中培训。在新员工陆陆续续进来，无法开展集中培训的情况下，可针对个别新员工制订入职培训计划。对于在异地招聘、工作的员工，到总部接受入职培训，需考虑时间和费用的控制。培训内容包括：入职手续、公司制度、企业文化、销售知识、技术业务、生产工厂参观、财务报销流程、领导谈话等。
某科技公司的异地新员工入职培训计划，见表。
专项培训班方案
除了新员工，对于老员工的培训，可采用专项培训班的形式。写这类培训方案，大致可从以下几个方面入手：时间、地点、参加人员、车辆安排、活动议程、责任分工、费用预算。
案例：某公司生产管理骨干培训闭营式活动方案
一、时间：9月28日—9月29日(周日、周一)两天
二、地点：××拓展培训基地
三、邀请领导：
四、参加人员：生产管理骨干学员等约50人；领导4人。
五、车辆安排：生产中心负责接送
六、活动议程：
七、责任分工：
八、费用预算：
九、人员名单：
培训课前准备要注意哪些事项
培训计划方案编制后，经相关领导审批，培训专员需要做好课前准备。因为培训现场涉及多种不确定因素，为确保培训可控，需要列好培训注意事项，准备好各种培训器材，提前去现场调试，以免发生培训“事故”。
某培训公司的培训注意事项清单，见表。每完成一项，在“□”内打“√”。
其中，培训签到表也是必备工具之一，见表。
培训注意事项清单
培训签到表
培训满意度调查怎么做
培训结束后，可发放培训满意度调查表，事后作统计。培训满意度调查表包括：基本信息、课程内容评价、讲师授课评价、培训综合评价等模块，以及开放式的建议、意见类题目。对收集的问卷进行统计分析，相关数据可在培训课程小结报告中引用。
案例：某公司的培训满意度调查表
尊敬的学员：
您好！
非常感谢您全程参与我们的培训。为了解本次培训效果和您的培训感受，从而能进一步完善和改进我们的培训工作，请您花几分钟时间认真填写这份调查表，您的宝贵意见和建议对我们非常重要。
三、意见与建议
1.您认为本次培训哪些内容让您印象最深刻，为什么？
公司文化和今后发展方向。确定公司和自己今后的发展方向，跟着公司的脚步走才能更好地发展自己，和公司一同成长是工作中的最佳成长方式。
2.您认为本次培训中哪些内容对您帮助最大？自己所在的部门是工程技术中心，感觉还是Y老师讲的系统技术和产品技术对今后的工作帮助最大。
3.您认为培训还需要改进和提升的地方(包括课程内容、培训讲师、培训组织方式)有哪些？第二天的培训时间比较紧凑，内容较多；第三天参观生产工厂的时间较多。
4.在今后的工作中，您最希望接受哪方面或什么课程的培训？技术和财务、HR方面。
5.其他建议。因本人入职时间很短(五月入职的)，此次培训内容丰富、全面，使自己快速了解了各部门和公司制度。但只是有了一个初步的概念和方向，希望后续还有细分的培训，使我能进一步熟悉同事和加深同事之间的感情
培训总结报告如何撰写
培训总结报告的撰写，可从以下两个方面入手：本次课程基本信息(培训时间、目的、对象、组织部门)、培训实施分析(好的地方简要提及，主要指出不足、提出改进建议)。
案例：新员工培训总结报告
一、培训时间：7月24日—7月26日。
二、培训目的：使新员工了解公司的发展历程、销售业务、产品技术、组织架构、规章制度等，尽快融入公司的企业文化，加强对企业的归属感。
三、培训对象：4月28日以后入职的新员工(含外地员工)，29人。
四、组织部门：人力资源部。
五、培训实施分析：
这次的新员工培训项目由拓展培训、集中培训、生产基地参观培训三大部分组成。通过两天多的培训，使新员工尽快适应公司的新环境，融入新团队，熟悉了基本工作流程，对公司的产品技术和业务方面也有了更全面的了解。但在组织协调与讲师授课方面也存在很多不足点。
1.没有对培训公司进行深入对比分析、了解咨询与实地考察；组织方与培训公司的衔接沟通不到位；拓展培训的项目进度安排不合理，CS场地等不规范；培训公司的组织协调不到位，项目变更影响了员工的积极性，以及相关项目(篝火晚会)并没有实质意义、质量不高。
建议：下次应具体询问相关项目内容，如发现条件不足，应参考对比多家公司，才可作出选择。
2.授课方式单一，不够生动。纯粹地照本宣科，气氛不够活跃，缺乏与学员的互动沟通。
建议：结合一些实际案例进行讲解，提高学员的积极性。应该多增加一些互动项目，增加学员的互动性和积极性。
3.安排紧凑且时间较长，员工需花费一定的时间消化。因参与拓展培训，员工感觉较累，听课效果受到影响。
建议：为员工提供一些娱乐游戏，适当放松。
4.内容设计重点不突出，对于不同工作岗位的新员工而言，他们根本不懂产品技术，会影响听课效果。
建议：讲师应有针对性地选择内容，做到简单、清晰、明确。
5.员工听课时，注意力不集中，有随意进出、交头接耳、窃窃私语的现象。
建议：在培训前提醒大家不要随便走动、讲话。更重要的是讲课时给员工提问机会，增强互动性。
案例：精益培训分析报告
近几年，随着原材料、运输等成本的不断上涨，企业逐步失去低成本优势，越来越多的企业开始将目光聚焦在人力资本增值、单位劳动生产效率提高上。为了在金融危机爆发的经济形势下实现可持续发展，公司高管决定引进精益生产培训，这充分说明了公司近几年来取得的经营业绩和高层对企业运营、人力资源的可持续性的重视。
目前，培训系列课程已持续4个月之久，通过4位老师的教导，我们已对精益生产理论有了系统的认识，但每次培训结束后我们都会发现上课人数越来越少，大家的激情越来越淡，培训远未达到预期效果。为此，我对培训现状进行了分析。
一、培训现状分析
1.培训到课率及满意度分析
通过观察、统计前几门课程的课堂到课情况后发现，前两次课程的到课率为90%以上，其中未到人员基本为因工作请假人员；后几门课程的到课率都不足50%，培训满意度除TPM课程之外其他都较为平缓。
培训到课率及满意度：
平均到课率、培训满意度分析：
2.学员基本情况分析
通过调查每次参加培训的人员的学历后发现，大专及以上学历的人员占59.5%，高中及以下学历的人员占40.5%。由此可知，学员的学历水平相对较低，只有近六成的人员受过高等教育。
学员学历情况：
3.培训期间发现的问题
精益培训已历时4个月，在此期间，根据对培训现场的观察以及通过与员工的交流，将反映的意见及建议等大致归纳如下。
(1)培训需求不明确。精益培训是公司的一项重大培训，可是培训初期并没有做细致的培训需求分析，课程完全由咨询公司制定，我们又缺乏对这方面比较精通的人员，所以无法比较哪些课程对我公司的现状比较适用、哪些不适用。并且每次培训为了让更多的人受益，一般要求各部门都派人参加，这也导致了大部分人听课以后觉得与本公司情况无法结合，使员工降低听课的欲望，进而引起缺课现象。
(2)对培训的重视程度不够。公司在金融危机时期还投入如此高的成本用于精益培训，可见公司高层对此的重视程度。可是在培训过程中经常会听见员工抱怨工作太忙，没时间去参加培训等。其实，通过对课堂到课人员的情况进行分析后会发现，部门经理、科长、车间主任每次都坚持来听课，周六也都放弃休息时间来学习；而班组长几乎都不参加培训；其他部门的人员周五抱怨工作太忙，周六仍然不能来参加。由此可见，工作忙只是大家的一个借口而已。
其实只要仔细观察不难找出引起这些现象的原因，在这些每次都按时听课的部门中，部门经理都是带头参加的，除非与公司会议等发生时间冲突，否则每次都能见到他们的身影，比如L2生产中心副总经理每周六都放弃休息时间来参加培训。而其他部门的经理基本都是“三天打鱼、两天晒网”，没有一堂课是完完整整听下来的，有些甚至从来没有参加过，所以部门的其他人员也是能不参加就不参加，表现得很松懈。部门经理应督促部门员工珍惜学习机会，并起带头作用。
(3)培训设置及时间安排不合理。负责前几次培训的4位老师有些是企业高管，有些是大学教授，他们之中有些实践经验丰富，有些理论知识丰富。在培训方法上，基本采用传统模式授课，“老师讲，学员听，作业测”，上课没有互动，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工对培训失去兴趣。另外，因学员的学历水平有很大的差距，有些人觉得很受益，有些人觉得无法理解，使得培训内容及进度难以协调，效果不显著。
此外，精益不仅仅是培训，培训只是向大家灌输一种思想、一种理念，真正重要的是具体的实施。目前，公司只在同一时间集中培训，并且每次培训都需两天时间，其中一天是周六，如此密集的培训时间安排使得员工产生疲惫心理。并且培训后没有付诸实施，使得培训内容只是纸上谈兵，大家无法从中真正体会培训内容的实用性。
(4)培训过程中缺乏沟通。当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈学员的学习情况，在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是，对学员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。并且没有将课件提前发给大家，难以做好准备，在学习中没有就本企业中存在的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其他学员进行讨论。这样使得每次培训都像是在走流程，每次都按照一个标准模式进行。
(5)培训结束后缺乏学以致用的环境。知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。培训可以解决“知”的问题，而学到的知识只有不断地实践、应用、反馈，才能真正将其储存下来，转变为自身的工作、行为习惯。培训结束后返回工作岗位，员工需要有一个能够促进培训成果转化为实践的环境。但目前，培训只是一味地传授理论知识，这或许是因为L2生产中心尚未完工，而L生产中心推行精益生产难度较大，所以公司领导希望利用这段时间先进行培训，以灌输思想，然后在L2生产中心推行。但是从培训效果上看，这种培训方式存在很大的弊端，因为缺乏培训成果转化的环境会导致“培训没有太大的实际用处”的观点产生，对培训工作的开展又是一大阻碍。
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