來到公司3年多一點的時間，我主要負責績效管理方面的工作，結合企業文化與公司的用人標準，多少有些感觸，給大家分享下，希望大家不吝賜教哦！
不知道大家有沒有發現職場上一種不是太好的現象，就是當我們談及思路方面的時候，特別是在有領導的時候，達成一致的概率會比較高，但是涉及到具體怎麼做的時候，真的是“公說公有理婆說婆有理”，而領導不在的時候，達成的概率因人而論，但最終背鍋的很可能是首先提出來的那個人？
這個現象在很多企業裡貌似存在諸多的類似，難怪接觸的久了就會發現部分人員對於思路、價值觀等具備一定引導、指導性的言辭或文章非常牴觸，認為是虛的，不靠譜的，其實不然，只是說找錯了對象或者說腦袋弄錯了屁股的位置。
從2017年開始做績效考核工作到現在為止也有近3年的時間了，從一開始的各種條件制約進展速度緩慢，到現在的能夠在規定期限內得到想要的數據及關鍵結果，公司的績效考核有了長足的進步，但也只是剛剛開始而已。
在公司裡頭，績效考核的實施，過程曲折又充滿著正能量。績效考核的功能之一就是診斷。舉個例子，“結果都是好的，一定是有問題的”這個結論是成立的。那麼結果都是好的，為何還要說有問題呢？這個話題就要回歸到我們開篇講的現象中，之所以出現結果都是好的，是真的好嗎？其實不然，是隨意性與人情面子在作怪，都想做好人，都不願意做壞人，這個立場本身就是錯誤的。否則公司搞績效考核也就成了走形式、擺架子，不但浪費錢還得浪費精力去配合，就是唱戲也不帶這麼玩的（自娛自樂）。
公司在很多次場合提及對“隨意性、人情面子”的終結與反思，這與績效考核的思維是一致性的。
舉個案例：
有一個小和尚擔任撞鐘的職位，半年下來，覺得無聊至極，認為不過是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。
小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”主持說：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
換做其他人的話，一定是“錯不在我”，是“你們搞的問題”，其實這類現象已經不止一次的出現，這種隨意性的苦果最終還要人情面子來擺平，制度與流程的盲區逐步被拉大，大家對於制度的權威性喪失了敬畏，唯有把領導的話當成了聖旨，這在組織內部是多麼可怕？
績效考核作為企業經營戰略落地的重要途徑之一，另外一個功能就是分解，把目標逐步分解到個體（當然是連同標準嘍，得符合SMART原則嘛）。
案例中的績效考核如果能夠實施，小和尚知道自己的使命，也許結果會有很大的不同。
以此看來，思維與行動上的不同選擇，在開始階段已經出現多重結果。那麼，按照這個邏輯來講：
1.當一個個體，不知其然地去做某件事的時候，可以看成是碰運氣；
2.當一個個體在一個組織內不知其然地做某件事的時候，這對個體與組織來講都不是好事，起碼算不上“情投意合”，只能看作是一廂情願；
3.當一個組織內部的小規模組織不知其然地做某件事的時候，會出現潛性的窩裡鬥，即雙方甚至是三方都是對的，沒有錯的，誰出頭誰是錯的，會捱打的。這種現象一旦出現，是會傳染的。
4.當一個組織不知其然地做某件事的時候，通常是在走下坡路的，即什麼都是無趣的，什麼又都是有趣的，各自都在忙各自事情，或忙的不可開交或閒的無所事事，但組織的病情卻越來越差。
總之，先有頭後有尾。這裡的“頭”就是思維意識，“尾”就是行動，也就是說：
1.頭不明，尾大不掉。即沒有堅定的立場與思路，行動就會受阻，一堆的行動方案難以取捨。
2.頭不清，尾腫不撐。即沒有清晰的邏輯意思，主次不分，哪個行動都不足以支撐結果的達成。
3.頭不亮，尾動，不響。即沒有明確的目標意思，行動的結果只能是無效的重複。
這樣的情況就需要統一的使命、願景、價值觀為代表的企業文化的溫養與宣貫來改善，企業文化涉及的對象主要是人，反饋的也是人，而經營企業就是經營人。舉個例子，大家在去一個飯店的時候，第一接觸的就是服務員（我的笑容就像一朵花），第二就是菜咯（我可是廚師做的），如果兩樣都不滿意，你還會再去嗎？
此外，企業文化是個比較寬泛的概念，我們的一舉一動都可以看作是企業文化的表現，這是企業精神文明層次的概念集合。文化的發展與壯大，是非常有利於企業經營與個人提升的，這裡不做贅述。但我想說的是，公司的任何一項管理決策都是奔著企業經營目標而去的，而企業文化的出現，會像潤滑劑一樣無聲而有形的讓我們的企業與個體配合的更加圓潤，這點從績效考核逐步改善來看，就是非常明顯的，因為咱們企業文化中開始有了現代管理中績效的概念。
最後，我們由績效考核向績效管理邁進，還有一段路要走，且行且珍惜！
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