在生活的艱難考驗中逐漸尋找和認識自我
徐新，浙江人，中國最優秀的風險投資家之一。1988年，徐新畢業於南京大學外語系，隨後進入銀行業工作。從銀行櫃員到成功的創業投資人，徐新只用了短短的不到5年的時間，勤奮、敬業和專注是徐新制勝的法寶。外界評價她是憑直覺一擲千金的投資女王，更是目光敏銳、慧眼識人的商場伯樂。互聯網行業風起雲湧的20世紀90年代初，徐新進入投資領域，女性身上所特有的直覺和耐心，讓她在網易、娃哈哈和中華英才網的投資中大獲成功。2005年，徐新創辦今日資本集團，目標是打造百億級基業常青的中國企業。
徐新一直專注於自己擅長的互聯網、零售和消費品領域，即使在金融危機影響下，今日資本依舊保持著其一貫的審慎和耐心。2006年，對京東商城的大手筆投資讓徐新和她旗下的今日資本一戰成名。她認為對於投資者而言，互聯網大潮已經過去，壟斷性的超級平臺已經建立，現在人們要學會耐心等待。作為投資界少有的女性投資家，徐新展現出了獨特的投資風格以及重壓之下的強韌風格。在動輒幾百上千億的血腥資本遊戲中，身處旋渦中心的徐新究竟懷著什麼樣的心態呢？
創始人是企業的靈魂
畢嘯南：你當年投網易的時候，它還是個很小的公司，你的投資標準是什麼？
徐新：我覺得投資網易（時）其實自己犯了很多錯誤。我做投資可犯的大部分錯誤都在網易這個案子上犯掉了，幸運的是我還是賺到了錢。那是1999年初，網易還是蠻小的公司，只有十幾個員工。我們過去找他們的時候，它的工程師都很害羞，不知道怎麼跟風投握手。丁磊最大方，跟我握了個手。他的第一句話就是：“Kathy，我這個人不喜歡管人，我要做一個快樂的技術總監，你幫我找個CEO吧。”當時我也沒什麼經驗，就真的去幫他找。這是我犯的第一個錯誤—在創始人上面放了一個CEO。但其實創始人是企業的靈魂，一定要做公司的一把手。如果他有短板，你可以找人幫他，但是要放在他下面做COO，而不是去做CEO。結果我幫他找來（了）CEO，他們倆因為不合打得非常厲害，最後那個CEO居然帶個保鏢去上班。我犯的第二個錯誤是在公司規模還很小，沒有準備好的時候就去上市。我當時是在第一輪投的，5塊錢一股，網易上市的時候股價漲到了30塊錢，但我們也沒有賣，因為我相信基業常青的力量和長期持有。結果沒想到2000年下半年互聯網泡沫破滅，網易的股票一路跌到6角錢。丁磊在這期間經歷了非常多的痛苦，在董事會上被人集體訴訟，把我們都嚇死了；同時因為低於1塊錢的垃圾股可能就要下市，網易又被調查。那時候董事會開會一開就是幾個小時，壞消息一個接著一個，大家都不知道出路在哪兒。我晚上睡不著覺，感覺像是坐在隨時會爆發的火山口上，不知道該怎麼辦。當時我們的董事都很年輕，31歲的我已經是年紀最大的了，其他人都20多歲，完全沒有經驗，不知道怎麼應對這種風險。你知道人的天性就是恐懼和貪婪，那個時候就是恐懼佔了上風。
畢嘯南：聽起來這很正常，大起大落對一般人來說都是考驗。不僅僅是厄運，就算是好運，如果來得太猛太快，也會讓人目眩神迷。尤其是對於當時的你們來說，那麼年輕的一群人，感到不知所措和恐懼是難以避免的事情，接下來恐怕就是放棄和逃避。你是怎麼做的呢？
徐新：因為麻煩太多，大家都想把網易賣掉，價格8000萬美元，非常便宜，當時網易賬上的現金也只有7000萬美元。董事會投票我就反對，兩票反對我是其中一票。但這並不是說我當時眼光特別敏銳，能夠看到網易今天的發展。我只是覺得我們不能把這個公司這麼便宜地賣掉，既然我們已經在地獄了，而地獄的好處就是不會再壞了，以後應該是通往天堂之路。網易賬面上的7000萬美元，還是可以幹很多事情的，而且丁磊在廣州的技術團隊也非常優秀。我給每一位董事打電話，我說你們要承擔責任，不能就這麼把網易賤賣了。後來是因為買家嫌網易的麻煩太多，最終給嚇跑了。當時我就在想，為什麼除了我，其他投資人都慌了呢？我覺得還是基於對創始人的判斷。丁磊留給我的印象很深刻，有一次我們開了一個特別鬱悶的董事會，所有的壞消息都出來了。開完會後，丁磊跟我說：“你知道嗎？今天是我30歲生日。”我就想，一般創始人可能需要30年走完成長的痛苦，丁磊3年就走完了。當天晚上丁磊跟我說，他有兩個夢想，一個是做最好的網絡遊戲公司，另一個是幫股東賺到錢。這些話讓我很感動，說明他對投資者有責任感。而且他想到了一個全新的品類，是他最想要的，就是網絡遊戲。我覺得一個創始人最應該有的素質是“殺手的直覺”，就是能夠看到別人看不到的東西。他要有遠見，要有商業的洞察力。這個商業洞察力跟學歷沒有關係，很多讀過MBA的人都不成功，因為缺少這種洞察力。
其次，創始人要有很強的學習能力。此外，還要有執著之心。比如現在做電商多難啊。做電商之前先問自己兩個問題：第一，你比淘寶好在哪裡？第二，你比京東好在哪裡？如果這兩個問題回答不出來，你是做不了電商的。因為這一塊已經壟斷了，已經進入下半場了，京東、淘寶都成為（了）超級平臺，它的規模效應、網絡效應、品牌效應，已經讓別人很難有機會再打進來。而這個時候丁磊搞了一個“網易嚴選”，打進來了，他的道理也很簡單，就是做精選，做高性價比，把商品做到極致，又好又便宜，那裡面每一款商品都是丁磊自己挑的，從中可以看出他具有的工匠精神。
畢嘯南：如果讓你給網易或者是給丁磊提出一些未來的建議，你認為會是什麼？
徐新：丁磊身上有一種勇於孤獨、勇於偉大的氣質。最近他在分享財富上做得不錯，比以前進步很多。他以前沒有找到好的方法—有的時候不是他不願意，而是沒有找到一個好的方法。但是我覺得他可以步伐再大一點兒，腳步再快一點兒。包括—比如說網易嚴選，比如讓我們也可以投一點兒進去。
只有我一個人看好京東
畢嘯南：那京東呢，當時是什麼樣的情況？
徐新：我認識劉強東的時候，他的公司還很小，只有50個員工，銷售收入也就是5000萬元，在中關村有店面，在線上也有一些。我記得特別清楚，我和劉強東第一次見面是在北京的香格里拉飯店，從晚上10點鐘開始，聊到凌晨2點。當時有兩件事打動了我，第一是這個公司一分錢廣告不打，每個月的銷售額都比上個月增長10%，這一定是這個品類打中消費者要害了；第二是我就覺得劉強東這個人很誠信，他並沒有像許多人那樣，放一個PPT給你使勁講，而是直接打開他的網站來講。當時我問他，你要多少錢。他說要200萬美元，我說200萬美元哪夠啊？！我說，品類機會來臨的時候，你要捨命狂奔，而捨命狂奔是要錢的啊。我覺得品類機會來臨時，一定要做到市場佔有率的30%，而且比第二名大兩倍才安全。如果沒有做到這一點，又因為增量太大，存量太小，你無法形成壟斷，隨時就可能被別人替換掉。當時我就決定給他1000萬美元，這是我人生中非常重大的一個決策。其實做投資不需要做非常多的決策，（只）有一兩個決策是最重要的。他拿這個錢幹了兩件事，一個是擴品類，還有一個是建倉儲物流。互聯網最關鍵的問題之一就是獲客成本太高。因此你不能一直想要新的顧客，而要讓老顧客重複購買，只有這樣才能賺錢。顧客經常來不是因為你便宜，而是你什麼都有，豐富的商品是零售第一核心。京東做到了擴品類，從IT擴到數碼，擴到手機，擴到大家電，而這一點噹噹和卓越都沒有做到。以前我很羨慕噹噹，因為噹噹有100萬用戶，我們才20萬。但京東通過做書，很快就讓用戶量增加了。在此之前，京東的客單價是800塊錢，因為數碼產品都不便宜。這隱含著一個問題，客戶會認為這麼貴的東西他不敢隨便冒險，他會覺得京東便宜這麼多是不是賣的假貨？但是這些人會經常逛淘寶，因為淘寶的客單價很低。那我們怎麼解決這個問題？第一是打廣告，但那時候我們也沒那麼多錢；第二就是積累口碑，當你用戶基數小的時候，口碑積累需要很長的時間。我們的辦法就是賣書。書的客單價可以做到80元，而且書買到假貨也沒有太大損失，於是顧客第一次嘗試的門檻就降低了很多。一旦他在京東上買書，他就會發現京東的體驗真好，送貨真快，於是他就開始買別的東西。因此我覺得擴品類是劉強東非常英明的一個決定，通過賣書降低新用戶第一次購買的門檻，也是他聰明的選擇。他的第二個決定是建倉儲物流。當時他想得其實很簡單，就是以用戶為中心。網購的用戶體驗特別重要，當時網購投訴最多的就是送貨，比如包裝破損，或者送貨不及時。那時候美國的亞馬遜其實也不送貨，他們用UPS或者FedEx。劉強東決定建立自己的物流，一開始很痛苦，因為每一個城市都要搞幾輛車，僱十來個人。有的城市一開始一天就20單，肯定是虧錢的，可能要到2000單才能持平。從20到2000你得熬著。熬多久呢？有的城市熬半年，有的熬一年，而這樣的城市至少有30個，因為一線城市全部都建立了物流。幸虧我們給了他1000萬美元，他手裡錢多。然後他推出一個“211計劃”，就是上午11點前下單，貨物當天送到，晚上11點前下單，貨物第二天送到。這是京東一個非常核心的能力，要不然今天也很難和淘寶競爭。
畢嘯南：所以你是一個膽子很大的投資人嗎？
徐新：因為我經歷過網易啊。我從地獄裡、死人堆裡爬出來過，所以我心裡沒有畏懼嘛，就敢打。互聯網是沒有中間狀態的，你要麼做大，要麼出局。互聯網行業的特質是固定成本非常高，一開始就是全國銷售，你的電子系統、配送物流必須都是全國性的，但同時它的規模效益也很大，所以一定要迅速做大。還有一件事就是打價格戰。京東有一段時間（銷售量）增長200%，新蛋網上商城就開始和京東打價格戰，價格永遠便宜7%。當時京東的毛利是5%，也就是說，新蛋的銷售連毛利都沒有，是虧損的，這裡面的風險其實很大，你賣得越多虧得越多。但消費者沒有忠誠度，立馬就跑到新蛋去了。然後京東開會討論要不要還擊，有些高管就覺得風險太大，但我私下和劉強東說，這種時候你如果不還擊，他就嚐到甜頭了，等他長大了以後你還得還擊他，但是時間更長、花錢更多。劉強東也很認同，但是他的資金不夠了，我們給他的1000萬美元都用在了擴品類、建配送站了。我說我們可以借錢！我們過橋貸款借了五次錢給他。但給到後來，我們心裡都有點發虛，怎麼大家都不投，只有我們一家看好呢？但是我們最終還是選擇相信劉強東，覺得他人很誠信可靠。
畢嘯南：但光信任也不能解決真實的問題，尤其是在商界的鬥爭中，策略和決斷才是最關鍵的因素，這方面你應該有自己的深刻體會？徐新：我做投資這麼多年，覺得一家公司不管遇到什麼樣的困難都不會死掉，只有一種情況例外，就是賬上沒錢。這件事情把劉強東也嚇壞了，一夜白頭，他頭上的一小撮白髮就是那時候嚇出來的。從此之後他融資就非常大膽，有的時候其實不需要錢，但還是一定要把錢拿到手，就是花錢買個保險。我一直也想跟企業家說，你能融錢就趕快融錢吧，不要等到你需要錢的時候，因為那時候市場可能變了，你反而融不到錢了。對創業者來說，控制未來是很重要的。劉強東除了有我之前說的“殺手的直覺”，他的另一個特點是執行力超強，對老員工特別好，但心有點軟，又狠又軟，有點矛盾。
畢嘯南：那思想上呢？
徐新：我覺得（他）懂得放權了。以前他什麼事情都自己管，管得很細，可以3個月不休息一天。現在他學會了放權，有的時候可能先忍著不說，讓人家去試一下。但是他抓本質，就是用戶體驗，而且這一件事情反覆做。
投資風口是等來的
畢嘯南：你剛才講的網易和京東的故事，給我的感覺是我面對的是一個神經特別強健的人，同時也特別果決。在你的故事裡，你似乎是沒有同伴的，似乎是專門負責力排眾議的那個人，或者從其他人的角度來看，是負責唱反調的。當然，人們可以說這是因為你具備優秀投資者的眼光，但更令我感慨的是你為自己打造出來的這種人物設定—一個遊戲的平衡者。當然，這不是刻意的結果，卻擁有足夠的戲劇性。我不清楚你自己是否看到了這一點，也不清楚是否有人這麼評價過你，在資本逐利的本能之外，你擁有這樣一個角色。我們再說說，雖然你做過很多成功的案例，但肯定也失敗過，最慘痛的經歷是哪一次？
徐新：我們投了一個做閃購的電商，最後血本無歸。我們那時候相信電商，而且也認可閃購的模式，但是當時做閃購的第一名已經要上市了，我們就投了第二名。但當時我們不知道的是，電商是很殘忍的，很多時候只有第一沒有第二。這是第一個教訓。第二個教訓就是反應速度不夠快，你要比競爭對手更好地服務消費者，要在一個競爭的環境下捨命狂奔，所以每一次出招你都要比對手更狠，如果沒有這些反應的話肯定不行。我們只投第一，希望這個公司在投完以後能變成這個領域的第一品牌，但是不限於早期。因為只有第一能活下來。互聯網行業發展到最後的格局可能是721，第一拿70，第二拿20，第三和後面的其實就不重要了。互聯網已經進入了下半場，上半場形成了強大的超級平臺。現在熱炒的AI也將是超級平臺的天下，因為AI的核心是數據和場景，這兩點都抓在超級平臺手裡，而且他不會給你，因為這是他最核心的競爭力。
畢嘯南：新生力量起不來嗎？有人說人工智能將是第四次工業革命的核心驅動力。
徐新：那就要看是不是真正的創新！就是誰來收穫這次工業革命的收益的問題。我覺得恐怕還是強者恆強。
畢嘯南：但是你的野心顯然不止於此？
徐新：對，就算不好玩，我還是想投小公司，而且也一直在尋找。在超級平臺已經形成的背景下，未來市場中的希望或許是細分市場，比如網易嚴選，把產品做好。但這裡面有幾個問題要把握，一是銷售渠道，二是產品和研發。在渠道特別強大的時候，能不能創造出偉大的品牌？未來的零售，即便在淘寶、京東如此強大的情況下，我們依然看好新零售的前景！首先你要控店、控貨、控心智，其次你要線上線下打通，提高效率、降低成本，滿足用戶越來越懶的天性。控店就是說你要有自己的店，不管是直營還是直營化管理的加盟店；控貨就是說你要有自己的自有品牌，深入供應鏈，深入產品設計，控制選品和包裝；控心智就是說當20%的用戶經常看到你（時），你就佔領了他們的心智。星巴克咖啡是世界上最好喝的咖啡嗎？當然不是。有很多小店的咖啡比星巴克的咖啡好喝。但為什麼你一喝咖啡就想起星巴克呢？因為它的店開得到處都是。所以你要捨命狂奔，迅速開店。新零售的核心就是線上線下打通，送貨上門半小時到達，門店的一切數據化，一個小店的覆蓋面積通常是方圓200米到500米，大店的覆蓋面積是方圓500米到1000米。但是有了新零售，線上線下打通，這個店的覆蓋面積就可以達到方圓3公里，同樣的房租和人工成本，收入可以翻一倍到兩倍，人效和坪效大大提高。送貨上門半小時到達，讓用戶特別爽。歸根結底，新零售是提高了效率，降低了成本，用戶體驗超好。
畢嘯南：你的這個思路和我剛才對你的判斷是吻合的。那麼這幾年國內的投資熱，會不會反而是錢太多，回報卻更少？
徐新：你講得很有道理。我覺得投資行業是很看年景的，我覺得這幾年的年景都不是特別好，因為錢太多了，大家都在搶。這首先導致做調研的時間變短了，以前我們做調研至少要用一兩個月的時間，但現在一兩個星期就要做出決策。在你還沒有洞察清楚的時候做決策，就會犯錯誤。其次因為資金充足，投資的價格就不會便宜，可能過半年就上漲了3倍，而且你不做就沒了。最後就是我前面說的，互聯網是贏家通吃，如果你沒有投到前兩名，你的錢就要打水漂。但是對於早期項目，可以手鬆一點兒，因為確實風險很大。哪怕有一百個理由不投，但是隻要有一個理由可以投，就可以。這很關鍵，因為早期項目確實有較大風險，所以你投入的資金也不用太大，這樣你輸得起，因為其他盈利的投資可以把這個虧損平回來，這個把握是很重要的。最糟糕的是投一些中庸的公司，這些公司即使成功了也賺不到錢。
畢嘯南：所以風口其實是等來的？
徐新：對，不能著急。傳統行業就像登山，山在那裡，你一直爬肯定能登頂。但互聯網是浪，浪來了你要趕上，趕不上就（只能）等下一個浪。現在移動互聯網的浪已經過去了。我們之所以成功，還是（因為）投到了偉大的公司。哪怕是一個小型的投資公司也應該堅持要投偉大的公司，這一點很重要。投到一個這樣的好公司，然後耐得住寂寞。一個人的時間有限，不要讓你的時間被中庸的公司給耗光了。我們這一行老有人覺得，把青蛙吻一下就變成王子了，其實那個吻是不管用的，除非那個青蛙天生就是王子。
在堅持己見的過程中定義自我
幾乎對身邊所有投資界的朋友，我都強烈推薦他們看對徐新的這次專訪。因為真是分分鐘都是乾貨，一個字都捨不得刪。唯一在這裡分享的，是文中沒有的，但我認為很有價值的內容，是她關於職場員工的不同分類，值得創業者和求職者們進行反思。徐新認為，企業發展到一定階段，人才其實已經分類了。她按照業績與價值觀把員工分為了幾大類：第一類是業績好，價值觀也好的員工。這類員工被她稱為“明星”。對待“明星”，要給他很好的報酬，給他很多提升的機會，並投入很多注意力，因為你主要是依靠他們創造財富。第二類是業績不好，價值觀也有問題的員工，稱為“狗”。這種人怎麼辦呢？把他開除，很多老闆都知道應該做這個。第三類員工，其實是很多老闆不知道該怎麼對待的，這類人的業績非常好，但是他會有一個很大的問題，比如吃回扣，或者喜歡拉幫結派，這種人被稱為“野狗”。對這種人怎麼辦呢？很多老闆捨不得開除他們，但如果你手軟，你的公司就完蛋了。這種員工一定要開除，而且你要在中午吃飯時，當著其他員工的面把他帶走。此外，還有一種員工最難對待，就是價值觀很好，也很勤奮努力，但就是沒有業績的，用喬布斯的話說，這種人對公司既沒有好處也沒有壞處，叫“小白兔”。其實，這個“小白兔”的危害比“野狗”更大。因為“小白兔”待久了就會變成“大白兔”。“大白兔”的危害是什麼？第一，他自己比較平庸，那麼他找的合作伙伴可能比他更差—因為他缺乏安全感—於是公司的整體素質就會因此下降。還有一個，因為你要經常為這樣的人補短板，把你的時間用在他身上，那麼“明星”員工受到的關注就會變少，你的精英就可能離開。
其實大部分員工都是屬於中間狀態的“牛”，是見風使舵的。看見“明星”升官發財，他們就變成了“明星”；看見“小白兔”活得很滋潤，他們就變成了“小白兔"。如何對待“小白兔”，最能檢驗一個公司管理者的水平。人們都說喬布斯的眼睛上長了雷達，專門發現“小白兔”，然後立馬請走。特別好的公司一定會把“小白兔”趕走，否則他們會變成“大白兔”。當你發現創始人身邊都被“大白兔”包圍著的時候，這個公司就遇到了瓶頸，不再增長了。所以說偉大的創始人都夠狠，因為他們志存高遠，不用特別擔心部分員工流失。只要你的用人標準是公平的，即使被開除的人也會服氣。
事業上打了勝仗就會有凝聚力。雖然這篇對話看上去都是投資圈的內容，但徐新的艱辛和堅韌，已經體現在字裡行間了。前段時間，網上流傳著一篇關於“滴滴”柳青的文章，我不知真假，但其中有段話很能反映這個圈中很多人的真實生活：“24歲時，柳青每天回家照鏡子，覺得自己像42歲。那是她碩士畢業後剛剛加入高盛的日子。她在香港的長江中心上班，每天大概清早5點下班，緊跟著9點又回來繼續上班。一天只能睡兩三個小時。她總會迷迷糊糊地撞進出租車，跟司機說‘我要去長江中心’，對方回答‘你就在長江中心’；或者說‘我要去舊山頂道’—那是她的住處—司機回答‘你就在舊山頂道’。經常半夜1點鐘，柳青和一個好朋友約在女洗手間，抱頭痛哭，互相借對方的肩膀解壓。”
凡是事業上有一番成就的人，往往有著一樣的付出，徐新如此，柳青如此，各行各業也都是如此。但我還是要說，所謂“成功”，並不一定意味著職業的成就，生活的柴米油鹽醬醋茶，或者一方小天地，也可以充滿智慧和挑戰，足夠讓你用來磨礪自己的生命。我們的生命和我們所做的事情，就好像刀和磨刀石的關係，工作是為了磨礪自己的生命。如果不慎挑錯了方向，靈魂會在漫長的時間上攤薄，日子會向我們亮出冰冷的刀口。在聆聽徐新講述跌宕起伏的投資故事時，我的大腦中像在拼積木一樣，不斷建構著她的形象，而這個形象又是從她充滿互動的真實經歷中得出的。所以我才會在節目中說出下面這段話：在你的故事裡，你似乎是沒有同伴的，似乎是專門負責力排眾議的那個人，或者從其他人的角度來看，是負責唱反調的。當然，人們可以說這是因為你具備優秀投資者的眼光，但更令我感慨的是你為自己打造出來的這種人物設定—一個遊戲的平衡者。當然，這不是刻意的結果，卻擁有足夠的戲劇性。
我對徐新的解讀，當然只是屬於我的一種想象。但從徐新的角度來說，這是她在我心中留下的印象。而徐新口中的丁磊和劉強東，當然也是他們兩個人留在徐新心中的印象。別人對於我們自己來說，都是他者；對於別人來說，我們也是他們的他者。這話可能有些繞，再舉一個簡單的例子，比如我的專訪，肯定是在和被採訪對象的互動中完成，並在這個過程中實現了我和嘉賓各自的人格呈現。
這令我想起，我在亞妮的“嘯南說”中引用過的一句話：“不是我們嘴上說的、腦子裡想的，而是我們所做的才決定了我們是什麼樣的人。”如果允許我把這句話再推進一步，我們要清晰認識到，人的所有行動都要建立在與他人的互動之上。不論是力排眾議，還是從善如流，理想的互動需要我們綜合考慮很多因素。
但是徐新的故事對我們至少有一點啟示：只有堅持自己的主見，才能有機會對自己負責。
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