如果企业目标来自某种宏大使命，将你的使命传达给你的员工，他们也会受到影响，建立自己的远大目标。
刚接手一份新的工作或任务时，第一件事应该做什么？是不沟通、不理解，先做了再说，全力以赴的投入工作吗？如果是这样的话，你可能会白白浪费这段“努力”的时间。
分享一个故事：
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。”
小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水。
这个小和尚在接到撞钟任务之后，就开始每天准时去撞钟，而且每次都尽量用力保证钟声的响亮，看似尽职的工作背后还是受到了换岗的惩罚。
从住持的话中可以得出，小和尚的工作虽然按时完成，但是他并没有真正理解这份工作背后的使命，正是因为没有使命感，半年下来他自己都开始厌烦撞钟这份工作。
如果整个寺院都像小和尚这样疲软的工作态度，那么整个寺院的团队必定受到负面影响，缺乏朝气，长期下来寺院会给来往的人们留下不好的印象，慢慢地就会少很多人气。
在企业环境中，也有很多像撞钟的小和尚一样的职员存在，他们会因为缺乏目标而感觉无所事事，长此以往，就会磨灭工作热情，人也就会消沉下去。
企业发展结果的不同，正是因为员工是否明确企业目标，具有“使命感”而变得不同。
在社交平台上就有网友说，她们公司就存在这种情况：有的同事在做项目时会感觉到工作很充实，因为工作强度比较大，有一定的挑战性。可是，一旦遇到没有项目可做的时候，他们会感觉到十分无聊，因为每天无所事事，不知道自己该做些什么。
“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。而网友公司的案例，也同样说明一个道理，并不是所有人都能有效且自主确定自己的工作目标，进而去管理自己的工作时间。
因此，工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它们，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
领导者最重要的工作是“将员工与使命联系在一起”。但许多管理者回避公司使命，他们认为，工作本质上是契约制，员工希望减少个人投入的成本。
这种预设不一定是错的，不过，如果你像许多管理者一样，运用传统的经济学逻辑，将员工视为自利的个体，并据此设计组织工作和文化，那你是不会得到理想的结果的。
企业文化对员工的推行一般会经历这么一个过程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——认同——升华。
这个过程是循序渐进的，而不是一蹴而就的。员工产生使命感就是企业文化升华的最高表现，也是企业文化生效的最高境界。使命感的效力是惊人的，有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。员工也绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业。而使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。
有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干什么？第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。”第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。”
为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢？其实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认识。
领导者最重要的工作就是将员工与使命联系在一起，培养员工的使命感，才能增强员工的工作动力。
美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔•皮京顿曾提出：“人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注。” 后来，被人们称作“皮京顿定理”。
我们发现，如果能够以使命贯穿战略和决策，就能将个人利益和集体利益统一起来，形成积极正面的同侪压力，让员工重新振奋精神，增加合作，促进学习，进而使得表现提升。
1. 发现使命
使命不必凭空想象，它原本就存在。你可以通过共情找到它，要去理解和感受员工最深层次的共同需求，要提出激发式的问题，倾听并思考。
前密歇根大学教育学院院长德博拉·鲍尔（Deborah Ball）就是一个很好的例子。鲍尔新上任时，想明确组织使命，提升员工专注度和敬业度，改善合作。
为了“正本清源”，她与学院所有员工沟通，希望获得多种意见，也的确如愿了。但她也发现了惊人的共通性，员工强烈希望对社会产生正面影响。鲍尔把自己听到的意见写下来，与其他人分享，倾听他们的回应，进一步了解他们的需求。
鲍尔说：
“你要找到人才，与他们共事，听懂他们表达的意思，跟他们打成一片，并不断回馈他们。”她借用敏捷和设计思维的概念，将这个过程称为“集体创造”。随着这个过程推进，事实逐渐明朗：学院其实有能力为社会做出贡献。例如，学院可以影响世界各地其他培养教师的机构，解决学费问题，为少数人群服务。鲍尔得出结论，这些重点问题有潜力将所有员工的力量团结起来，并吸引新的人才和科研资金。于是她把强调这些内容，作为学院集体认同感的重要因素。
2. 工作标准和目标是员工的行为指南
任正非一直坚信“目标是最高的，成就就是最好的”。因为员工会以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以让步，连利和名都可以放下。
正因为有了工作标准之后，员工才能按照标准行事。
另外，沟通永远是管理的基础，缺乏沟通的管理必然会产生问题。 在日常工作中，沟通可分为：向下沟通：管理者需要清晰的把任务、结果、要求、考评方式等详细的讲述出来，避免模糊管理；向上沟通：员工在接到任务的时候，不仅要清楚要做什么，也应了解以下为什么这样做，领导期望是什么，衡量的标准是什么，这样才有针对性；平行沟通：同事之间信息相互交流、资源分享，更有利于工作的开展。
和尚撞钟的案例，对管理者的管理技能提出向下沟通的要求，也对小和尚提出向上沟通的警示，只有“知行合一”才能有更好的结果。
3. 目标的制定要兼顾使命感
盛田昭夫认为，制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手的前面，立于不败之地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但“劳民伤财”，还挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合开发研究的范围，并有一定的成功把握。
当任正非被问到华为能够拿出什么来吸引更多的高端人才，任正非也回答说是使命感， “物质待遇肯定会有具体的措施，主要还是给他们使命感，有做成事的机会，让科学家发挥自由度。”
对于华为人来说，他们的使命感来自哪里？任正非曾在公司成立初期给华为人定的一个目标是华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。2017年12月，30岁的华为重新确立了公司的愿景和使命——“把数字世界带入每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界”。
还有一个好例子是毕马威，鼓励员工讲述自己如何产生影响的经历。毕马威有一个10000 Stories Challenge项目，让员工在一个便于使用的平台上回答“你在毕马威做什么”，与组织使命联系在一起，激发热情。
毕马威找到了帮助员工个人认同组织集体使命的绝好方法。公司总体转型得以稳固之后，调查显示，员工对自己工作的自豪感有所提升，敬业度达到有史以来最高，最终在《财富》杂志最佳雇主榜单中排名上升31名，位列第12，是四大会计师事务所中排名最高的。人才招募水平提升，人员流失率下降，成本也得以降低。
4. “由内向外”的开始自发学习
传统的经济学逻辑倾向于依赖外部动力。然而，领导者接受了使命，就会认识到学习和发展是强有力的激励。员工自身希望思考、学习和成长。
圣路易斯的非营利组织The Mission Continues，工作使命是帮助受伤和残疾的退伍军人康复并重新融入社会，新员工会被分配大量工作。这种做法背后的逻辑是，领导者给员工布置困难的任务，说明相信这个人有潜力。工作成为学习和发展的孵化器，员工在这个过程中获得自信，更加投入组织的工作，以及更高的使命。
当员工理解组织的使命，也看到了自己如何可以变得更好时，就不需要太多管控了。这种清晰的方向感，类似军队里的“指挥官意图”。士兵如果了解并深入理解了指挥官的战略目标，即使指挥官不在，他们也可以执行任务。当然，领导者必须详尽地解释组织更高的使命，员工才能利用手头的信息，主动采取行动。商学院教授克劳丁·加滕伯格、安德烈亚·普拉特和乔治·塞拉菲姆的研究显示，不止非营利组织，这一点在企业中也至关重要。
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