这本书写的非常好，把人物细节描写的栩栩如生，关键又很突出创始人的特点，这对于我们判断一个企业家或者创始人应该具有的素质提供了很多素材，原来看吉姆柯林斯《从优秀到卓越》中总结第五级领导人的优秀品质时，懵懵懂懂，印象不是太深刻，因为只是总结没有细节，看了这本书，很多东西忽然就明朗了起来。
小公司做起来的关键是抓住了一个机会，中等公司的关键是由一批比较强的高管，大公司的关键是有一个企业家精神的领导者，正确的流程和价值观，毫无疑问，王兴身上具有一个企业家的特质。美团网虽然作成的概率很大，但最终能做多大，跟灵魂人物的眼光和胸怀有莫大关系，领导人能看多远，就能装下多少人，就能创造多么伟大的公司。发自内心的热爱。王兴创业和别人不太一样，他享受创业过程，心态平和，不是特别注重回报，更注重自己的感觉，注重这事是否具有革命性。想好方向之后，不管外界有多大的诱惑他都不关心，只关心他想做的。内心始终有信仰，希望给社会创造有价值的东西。
谁对本质理解透彻，谁就能胜出。王兴崇尚理性思考，喜欢把事物拆分到原子层面来思考，探究事物的本质，总结规律。1，王兴对美团的理解，正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。腾讯联合创始人，CTO张志东就认为，王兴对团购本质的理解，超越了腾讯，也超越了Groupon，做团购，王兴一定比马云和马化腾强，在这个竞争中，核心团队的认识是决定性的。Groupon是高毛利，高成本运营的公司，而美团定位于：为消费者提供高品质，低价格的服务，为此公司要持续做到高效率，低成本，高科技，低毛利。在大家都烧钱时，搞成百团大战，千团大战时，美团的不火拼，坚持自己，执行力强，最后美团做了最经济，效率，持久的方式，也只有他活了下来。2, 2011年7月，阿里巴巴投资美团前，问美团网有无考虑将移动端和地图结合起来，或者增加其他功能。团队觉得，地图这些东西离交易这个核心还是细，弱，远。他们当时就确定了，移动端最关键得还是把交易做的更顺畅，而且只做美团一个APP。相反，拉手网太急了，业绩压力大，做了十来个移动端产品，拉手地图，拉手酒店，反而把精力分散了。
开放的终身学习者。过去的长期经验不是最重要的，快速学习能力是决定一个人发展现状以及未来前景的重要因素。如果在聪明和好学之间选择一个，好学才是王兴最大的特点。他在学习上所花的时间比在任何其他方面更多：看书，查找资料，交流，学习同行，学习竞争对手，学习国外典型做法。他不是天生智商就高人一等的，而是好学高人一等。就像挖坑一样，天才一铲子挖一尺，你一铲子挖一寸，坚持挖十天，别人来看坑的时候，也觉得你聪明，居然能挖出这么深的坑。王兴所表现出来的聪明是长期学习之后形成的结果。博文强识，先博文再强识。你先吸收很多东西，在思考分析，得到这些东西的共性和差异性，建立一套方法论。如果你能把这部分做好，已经比别人跑的更远，在加上你敢于尝试，那就优于大多数人。王兴对世界充满好奇，始终保持开放的学习心态。王兴的学习途径来自三个方面：实际工作中的感悟，书本上获得，高水平的交流。
诚信是必须的，尊重契约精神，尊重大家共同订好的游戏规则。认同正直的有两种人，一种是认为坚持正直能够获得利益的人，一种是认为坚持正直是正确的事。通常情况下你看不出区别，只是面对巨大利益的时候，前一种人会轻易放弃正直。毫无疑问，王兴属于第二种正直。1，校内网卖掉之后，杨俊继续跟随王兴创业，是饭否网的股东之一，后来因为家庭原因离开饭否网。当王兴再次邀请他加入的时候，美团网已经运营一段时间，但他的股份从饭否网转移到美团网，保留了下来。2，很多人加入美团网，过了几个月才办理劳动合同，当时美团网正是忙的人仰马翻的时候，自身高速增长的压力以及外界竞争对手带来的压力让他们忙的不可开交，无暇分身办理，都是因为信任王兴。3，不但劳动合同，包括股权协议也是，王慧文在2010年年底加入美团网，王兴承诺了他的股份，但很久都没签协议。王慧文说“股份这种事情出尔反尔的很多，但我内心很踏实，我对他有信心，他是讲诚信的人”。这种信任其实让美团网团队大幅度降低沟通成本。
长期主义者，做事注重长远。1，在创办校内网时，王兴就主张创业者都要有工资，虽然少，但要够基本生活开支。有些创业公司的合伙人和员工不拿工资做事，希望在短时间内解决当前的问题，很快做出成绩。王兴不是，他希望解决一个长期的问题，公司可能需要花费更长久的时间，不希望大家在创业过程中生活太过有压力。2，做项目，一件事，绝不是为了某一天卖掉，而是真的要做大，持续做下去，一个容易撂挑子或者随便赚一笔就走的人，不容易把事情做好。做项目有长远的打算，不是短期行为，如果老板只是想赚一点钱就跑，那他的团队是不可能着眼长远的。3，在其他团购网站出现拖欠商家账期的情况时，美团网推出了半自动结款系统，这对商家来说，是强大吸引力，因为就是大品牌的店也为结款问题焦虑。另外做本地生活服务的商家圈子并不大，老板和老板之间，市场负责人之间都有交流，如果一家商家被团购网站的拖欠结款给拖垮了，其他商家里面就知道了。
价值观在大致吻合的前提下，核心岗位召集最优秀的人才。 CEO必须关注战略，发展方向把控。创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界，时代，社会发展的潮流。CEO履行好自己的职责，其他事情都应该找最专业，最好的人来做。但要有包容，只有包容的CEO，才能听到下面的真实心声，兼听则明，才能有各种奇人异士来帮你做事。1，算清楚账。王慧文挖陈敏鸣过来，从2011年4月开始，直到8月对方才决定加入美团网。中间，陈敏鸣正在犹疑，王慧文和王兴商量，我们还小，对人才吸引力不足，不如让他做副总裁吧。这就和王慧文平级了，直接向王兴汇报。王慧文把条件告诉陈敏鸣，他非常惊讶。他从未在职场见过这样的做法，一个人招聘下属，来做他所分管业务的负责人，结果将在这个业务单列出来，改为平级，陈敏鸣下定决心加入这样的团队。陈敏鸣能算清楚广告投放的账，什么是该买的渠道，什么是性价比最高的投放，很多竞争对手就是算不清楚这笔账（我们公司连产品成本都核算不出来，就找不到合适的产品售价，你就知道算清楚账多么重要了，推广也是浪费大量的钱在百度推广和展会上面，收效甚微）。2，一个公司就那么多部门，一个部门引进一个老大，财务，移动客户端，客服总监，营销总监，每引进一个人才，美团网的人都强烈感受到，公司上了一个台阶。3，在Facebook上，有这样一种说法，好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。王兴原先以为只是10倍，之多百倍的差距。美团网墙上贴着“要么牛逼，要么滚蛋”，就是抄袭Facebook的口号“go big or go home”。
核心为打造团队，既使项目失败了，只要核心团队在，一切就都能重新开始。团队的组建原则，招进来的人，水准应该比现有的团队50%的人高，只要按照这个标准，整个团队就会越来越强。
这里讲个团队的经典案例，挺有意思：在20世纪初，地球几乎被人类都留下了足迹，只剩一个南极处女地待开垦。最后只剩两个团队角逐，挪威的阿蒙森团队，另一个是斯科特团队，谁能成功，谁就在历史上留名。阿蒙森团队，五个人，斯科特团队有十七个人，大家从这个信息或者说不看信息，凭你的感觉，大家猜谁最后赢了？谁更有可能赢呢？不一定人多的赢，也不一定人少的赢。他们出发的时间差不多，这是因为这个世界上竞争从来都非常激烈，当有一个大机会来临的时候，没有可能只有你看到了，基本是差不多的时候有一帮人也看到了，这跟其他无数场合竞争都很像，一个真正有吸引力的机会，会在差不多同一时间有不止一个团队，不止一个公司或者不止一个人参与，一定会有激烈的竞争，所以这两支团队差不多都是在1911年10月在南极圈的外围做好了准备。结果是这样的，阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月15日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗。而斯科特团队虽然与阿蒙森团队的出发时间差不多，而且人数还更多一些，可是他们晚到了很多，他们晚到了一个多月，这意味着什么？这就是成功跟失败的区别，阿蒙森团队作为人类史上第一个到达南极点的团队会永载史册，获得一切荣誉，而斯科特团队虽然经历了一样的艰难险阻，但是晚了一个多月，没人记住第二名，这就是早一点到和晚一点到，完成目标和没有完成目标的区别，也是胜利和失败的区别。结果我们知道了，但过程更有意思。你不光要到南极点，你还要活着回来。所以一切按照阿蒙森的计划进行，他们率先到达南极点，并在21个月之后，顺利的返回了原来的基地，一切都按照他们原来的计划进行，因为他们做了非常充分的调研，非常精心的准备，储备了足够的物质，对困难有足够的预料，按计划进行。最后所有人都顺利回来，但斯科特团队，全军覆没。斯科特团队差不多与阿蒙森团队同时间出发，但他们晚到了，回来的路上天气非常差，路上遇到越来越多的困难，不断有人掉队，最后他们没有任何人生还。到这一步不是成功与失败的区别，已经是生与死的差别了。这些前辈进行的探险比我们更困难，更刺激，赌注更大，最后造成结果不同，原因是什么？我们要多问几个为什么。首先，去南极探险不光是需要人，不一定人多就好，还需要物资，事后有人总结分析两个队的策略和准备，可以看到非常重要的区别。阿蒙森的团队人虽然少，但是物资准备的非常非常充分（
是不是想到了范佛里特弹药量），他们准备了三吨的物资，而斯科特团队的人多，但是准备的东西少，只有一吨物资。一吨物资够吗？如果你在这个过程中不犯任何错，刚好够。但你想想，你在这两千两百多公里的路程中，不知道地形，不知道天气的情况下，不犯错才不可能，能少犯错就不错了，所以我们一定要有容错的空间。另外还有很多区别，例如，他们采用的工具不一样，也就是他们事先做的准备不一样。阿蒙森团队是挪威人，为了去南极做了非常多的准备，首先要去哪个地方，要完成哪个目标，最好的工具是什么，最好的办法是什么，要学习最好的办法，采用最可靠的，最先进的工具。跟南极最像的地方就是北极，北极有爱斯基摩人，所以，他们跑去北极和爱斯基摩人住了很长时间，学习怎么在冰天雪地存活，包括如何使用冰天雪地里最好的工具，狗拉雪橇。而斯科特团队，选择了马拉雪橇，他们认为那个时候正是南极的夏天，温度不错，马可以应付，但这是错误的认知。狗和马有很多差别，狗散热用舌头，身上没有毛孔，在雪地里不会出汗，而马会出汗，一出汗再一冻就被冻住了。所以马虽然比狗强悍很多，看起来快很多，但其实并不是合适的工具，看起来威猛，看起来快，其实它不适合这个环境。最后不得不沦落为人拉着雪橇走，你做什么样的准备，在这样的环境下，就是生与死的差别。还有非常非常重要的一点，这两个团队都有很好的习惯，他们写探险日记，斯科特团队虽然没有生还，但他们的尸体几年后被找到，查看其日志，所以我们能非常清楚知道这个过程中发生了什么。事实上，这两个探险队碰到的环境是差不多的，并不是阿蒙森团队运气好，走了一条很好的路。在物质和工具准备充分之外，还有个非常非常重要的策略区别，就是 在整个过程中，不管天气好坏，阿蒙森团队坚持每天行进大概30公里，严守纪律，这句话听起来简单，但是事后总结，这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则。在一个极限环境下面，你要做到最好，但是你要做到可持续的最好，你就不能太努力，一旦你出汗讲究非常非常糟糕。如果你太用力，一兴奋，出汗了，那么待会风一吹就结成冰了。所以任何时候，太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。相反，斯科特团队，是一个比较随意的团队，天气很好，就走的非常猛，可能50公里甚至60公里。但天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒这恶劣的天气，希望尽快天气转晴。这是很正常的反应，天气不好，市场环境不好，就歇一歇，但会造成结局的差别。美团网的价值观排序是：消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。核心价值观的渗透度越高，整个企业的人员稳定性才会越强，公司的使命，愿景，以及价值观，这些看起来是虚无缥缈的，确是凝结团队精神的基石。因为制定和管理不可能管控所有事，价值观无形中起到了规范和统一的作用。王兴说：“我们相信消费者第一，对事情有长期的考虑。短期和长期如何平衡？短期冲的很猛的话，一定持久不了，马拉松赛跑，一开始用百米赛跑的速度冲刺，那就会后劲不足。”有消费者才有商家，不是有商家就一定有消费者，消费者比商家重要，所以才确立了消费者第一，商家第二的排序。王慧文说“我觉得价值观最厉害的地方就在于，你在面对巨大诱惑的关键时刻要坚守住，别人才会在关键时刻信任你。”
最后以一句感悟结尾：以身作则不是塑造公司价值观的最好办法而是唯一办法，人非常重要的状态是既非常自信，又非常谦逊。
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