人才不是核心競爭力，機制才是！短短6年時間裡，一個從知春路錦秋家園走出的技術團隊，因推出“今日頭條”等APP而名聲雀起。除了引人爭論的價值觀問題，更多的引發的是這家公司的運營和管理模式。
2015年11月，一位程序員出⾝的創始⼈在新浪微博上寫下這樣⼀句話：
像開發產品一樣辦公司
這位程序員就是字節跳動的掌門人張一鳴，他進一步解釋道：“技術並不總能保證產品（公司）競爭力，但是好團隊可以。”
“核心競爭力直接來說是我們的產品，產品背後是我們的技術系統，技術系統背後是我們的團隊和文化。” 這是張一鳴在清華經管學院與錢穎一教授對話時給出的答案。
在他看來，互聯網技術並非壟斷或者絕密，市場壁壘也是脆弱的。
“在我看來，創業其實同時在做兩個產品，一個是為用戶提供服務的產品，另外一個就是公司，而CEO是公司這個產品的產品經理。”
這絕非一個好做的產品。伴隨飛速增長的不僅是流量、收入與估值，還包括執行團隊規模：如今已近5萬人的隊伍。大量公司會在團隊快速擴張時，遭遇文化稀釋和管理困局。
怎麼讓一個組織，而不僅僅是一款產品具有持續的競爭力，尤其是在這個組織飛速變大之時？本文試著給大家些許答案。
1、信息通暢是底層邏輯
在BD，想知道CEO在忙什麼太容易了：任何員工在內網IM上可以直接看到他的OKR是什麼。更準確地，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、彙報關係。“能看到一個人的工作計劃，意味著你知道TA這兩個月的主要精力會放在哪些事情上，一目瞭然。”
頭條的管理架構
字節跳動沒有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO張一鳴彙報，涵蓋公司所有職能，“為此，張一鳴先生表示，感覺自己太多的時間用在與團隊主管開會上。”扁平化的管理下，普通基層員工到“王座”之間的彙報關係只有3到4級，全公司共用技術、國際化、商業化、審核及銷售團隊。
在每兩個月的“CEO面對面”、部門業務溝通雙月會上，張一鳴會公開講自己的OKR進度。“他會給自己過去兩個月的OKR逐項打分，沒做好的地方都會直接告訴大家，對哪項業務不滿意也會直言不諱，從不遮遮掩掩。” 張一鳴會對公司的重要決策、戰略方向、甚至遇到的危機作出梳理和解釋。
Bytedance內部推崇“直入主題的提問、回答”。一名員工在雙月會上發表了激烈的意見，直指管理層和張一鳴對業務不重視不關心。大家討論是否要把會議紀要按“原文”直接發出去，張一鳴也在現場，最終同意了原封不動發給了部門全體員工。
這家公司內部提倡“不要包裝結果，不要向上管理、投leader所好”；鼓勵群聊不要單聊；文化價值觀中的核心一條是“坦城清晰”，底層邏輯就是追求信息的高效流動。
甚至，作為普通員工，就能看到的所有頭條系的產品數據——只要向你的直屬Leader申請即可，無需更高層批准。
字節跳動內部的管理機制，建立在預設“人性本善”基礎之上。在其內網有一個叫頭條圈（也叫字節圈），員工稱 ByteDancer。頭條圈是ByteDancer最活躍的地方。每天1千多條消息，5萬多個帖子，30多萬個點贊數，近20萬條評論回覆……是它上線以來拿到的成績。全球230多個辦公室之間可以同時跨時區、跨地域溝通。
員工們經常在裡面‘吵架’。人們各種聊，吐槽工作、說八卦、侃職業生涯、教新人職場道理，“急眼了還各種講大道理”……要是找到興趣相同的人，還會建群嘮嗑。
字節跳動內部鮮少把員工的吐槽看成無理取鬧。從傳播學角度來看，它確實在“發佈—反饋”機制中做到了信息多線流通，但他們內部更願意把這一邏輯上升到踐行公司價值觀上——“ego小但格局大”。“ego小但格局大”並非字節跳動原創，但字節跳動把它用到了極致狀態。
在字節跳動全球30多個國家的辦公室牆上都掛著同一組海報，其中一張海報的內容就叫“ego creates blind spots 自負製造盲點”。
它脫胎於谷歌文化，ego代表自我，knowledge是知識，自我越小，知識越多，格局才越大。簡單來說就是，別把自己看得太重，別搞辦公室政治，多花點心思在能力提升和業務拓展上。
2、預設信任產生放權文化
字節跳動需要這樣的文化作為底層土壤，去培育一大批懷揣擁躉之心的員工野蠻生長。字節跳動正在用這一方法論培養谷歌推崇的“創意精英”人才——他們對自己的想法充滿信心和激情，既能保持謙遜態度，願意在事實面前改變自己的觀點，又能堅持自己獨有的人格自由。但這幫人並非是不著塵埃的“怪物”，他們會發洩情緒，也會給出犀利的建議。想知道他們的行蹤？可以去飛書查。
“工作中涉及合作的時候，尤其是跨部門合作的時候，個人理解有兩個原則可以遵守。”一個員工在頭條圈匿名“倒苦水”。
第一點，“（Full context）給出足夠多的上下文，讓對方明白系統是如何work的，從而能夠根據上下文自己分析具體問題。”
第二點，“（Full control）給出一份明確的文檔，儘可能多的包涵可能遇到的問題，對方只需要顧著文檔做，能夠基本解決問題。”
他給出建議的原因是，他對接某個業務部門，涉及到多個系統，每個系統的對接人“都只是做好了自己手裡的工作，需要反覆向對方確認細節”，很消耗成本。他希望對方能給出一個全語境的信息，不要讓他去“猜”。“無意指摘某個同學，大家都對接很多事情，業務都很忙。但是希望每個人除了做好自己手頭工作，能主動獲取更多context。”他說，“這樣不僅能顯著提高大家的效率，對個人成長幫助也很多。”
Context—not Control
對此，字節跳動高層有過思考。公司變大後，Control 容易導致部門間不配合，部門冗餘，專業度變差，效率低下，與 Day1（每天都要像創業第一天那樣運營公司）理念相悖。不僅如此，還可能讓決策層陷入理性自負狀態，在戰略上帶來問題，因追求控制感而導致企業反應遲鈍。相反，Context 強調集體智慧，能讓充分的外部信息輸入到決策層內部，做出最終決策，把指令傳遞給執行層，快速落實，遇到項目需求，不需要層層報批。
在飛書裡找到能夠幫忙解決問題的人直接溝通就行，不用那個人的領導批准。”他之前在一家互聯網大廠，剛到這家公司時，這種工作機制讓他感到倍感不適，以前跨部門合作都需要兩個部門領導批准核對才能開展工作，現在怎麼自己擁有那麼大的權力了？
放權文化其實是一系列文化基礎設施促成的一個信任產物。它會幫助企業進行更深入的思考，做出各種嘗試。在推崇谷歌文化的公司裡，只有成熟坦誠的職場人才能擁有這一“特權”，他們通常在扁平的溝通渠道交流，篤信“事實大於真實”原則。
3、招厲害的人，讓信息更高效
字節跳動招人的原則，是找到最合適的人，學歷、相關經歷、title不那麼重要。但世界範圍內重點高校學歷背景的員工，在公司內部一抓一大把。實際上，他們想招一群擁有超強學習能力、視野開闊、心智成熟的成年人，一起打天下。這種人也許暫時做不到最好，但張一鳴希望他要一直保持從根本上解決問題的心態。這一判斷來自“我相信你是願意去改變的”，他會預設對方向善。人性是一種趨向，是開放的、動態的，是等待被實現的潛能。
這種善不是公益善，而是要帶有個人效率價值的善，也就是說，你得為這家公司創造某種助推公司前進的價值。 如果不行，你很可能會被替換掉，即便你是業界大佬也沒用，在效率面前，資歷很可能會成為你的絆腳石。
一位曾出自某大廠地方業務線的重要角色，在字節跳動一重要業務線做高管，工作了小半年，由於個人節奏比較佛系與字節跳動不符，被直接辭退。這些年，字節跳動採取“購併招”方式籠絡人才，橫向延伸了自己的業務，也橫向選擇了資本收購的集權模式。這招曾被 Facebook 運用得爐火純青。
2013年，瞄準“屌絲用戶”的讀圖應用“圖吧”誕生，但很快，創始人張楠攜帶“圖吧”進入張一鳴麾下，負責內涵段子，現任抖音總裁。2017年今日頭條入股石墨文檔，它與飛書很像，一年後，被全資收購，兩個重慶小夥也成了 ByteDancer。
同年，對牆內開花牆外香的海外短視頻 musical.ly 平臺進行收購，二把手朱儁進入字節系。字節跳動在2018年完成對Faceu（臉萌）的收購案，明星創始人郭列加入字節跳動。2019年全資收購效率工具“幕布”，創始人任王旭繼續擔任CEO，負責“幕布”業務；同年完成對遊戲公司上海墨鵾和英國音樂 AI 初創公司 Jukedeck 的收購，深度佈局遊戲研發和音樂版權領域。
這些公司不算老成，創始人們年輕，但都是成年人，都有自己的市場代表作品。他們往往要比一般人不拘泥於現狀，更具創業精神，也更加獨立和叛逆。這對於一家處於急速奔跑的創業公司來說，無異於天降英才，用外部資源填補自己的短板，“得之我幸，失之我命”。但厲害的人卻很難屈服於某一個人，不少創業公司被收購後，創始人都轉身進入投資圈，另開門路。如果還留在原來公司，他們通常會被某個人的個人魅力所吸引，進入一家公司，在機制文化和情感牽絆的雙重因素疊加之下，高效運轉。
張一鳴還很擅長用“邀請制”給字節跳動輸血，掌管字節跳動商業體系的張利東、技術副總裁楊震原、負責國際化業務的柳甄……包括前央視主播、現任字節跳動副總裁張羽，他和張一鳴見了三面後，覺得這個人靠譜，可信賴，也受邀加入字節跳動。現在，這裡透明高效的信息環境讓他嘖嘖稱讚。
很多字節跳動離職員工，至今都把字節跳動快速成長的原因之一歸結於“內部信息創造價值”。這不是某一個人的個人功勞，它好像在說，你看，不是人在管理，而是某種環境文化在指導人們的行為舉止。
此外，Context原則還衍生出了同步協作行為，在飛書協同文檔中，大家可以一起編輯文檔、一起開設兩百多個興趣生活學習群，實現“everyone on the same page”。但在遇到緊急事件、重點項目、創新業務、新部門早期等情況時，字節跳動還是會採用Control 模式，需要一個人對團隊進行強幹預，集中力量往一個方向上釋放。
飛書文化是在 Context 原則下誕生的產物，在裡面，培育和塑造了字節跳動最為堅實、開放、自由、平等、信任的土壤。放大 Context 的善，抑制 Control 的惡。
幾百個ByteDancer看到上述匿名員工提出的建議後點了贊，也有人覺得那條內容質量很高，匿名發佈可惜了，應該公佈自己的名字讓大家知道發佈者是誰。頭條圈確實是一個可以自由發言的場域，不過，如今它這麼和諧，得需歸功於一個小小的爭論和產品改進。
2017年，字節跳動員工在內網發動態吐槽公司產品，後來有人擔心自己會因為指出問題被責難，建議公司採用匿名方式發言，才能更好地坦誠布公；但有些人不同意，他們覺得采用匿名發言違背了公司倡導的透明原則。兩個立場陣營的人吵得不可開交。管理層注意到這件事，一百多人用一個小時專門討論這件事，最後得出一個折中的處理方法——每個員工每個月有三次匿名發言的機會，可自由選擇匿名或公開。
字節跳動內部為了讓信息高效流動起來，花了很多心思。在線下，每兩個月還有 CEO 見面會，張一鳴要回答來自員工的各種提問，有的員工可直接到現場參加會議，有的可以通過直播視頻觀看會議內容。不對任何員工限制。
字節跳動這麼做確實有了高回報，但也時刻面臨著高風險。7月24日，字節跳動辭退三名因洩露內部信息給商業媒體的員工。一位字節跳動員工對此類現象評價說，洩露信息者損害了公司內部的信任感，阻礙了信息流通；信任感一旦被削弱，很可能產生的一個負面影響是，大家都不敢說話了，更不敢說真話了。即便要說話，也會陷入自我審查狀態。他們對背叛者毫不留情。也有另一種辦法，內部道德委員會和反腐部門的員工要加大力度，監管惡意行為，給內部善意兜底。
4、模式集權，而非個人集權
上述所有原則並非字節跳動首創，但字節跳動在借鑑他山之玉後，總能將不同的管理理念和方法，融合在一起，相互借力，創造出了張一鳴口中“務實的浪漫主義”——同理心是地基，想象力是天空，介於中間的是邏輯和工具。
在互聯網公司江山圖中，人們喜歡把騰訊系比作聯邦制，把阿里系比作共和制。前者鬆散自我發育，後者嚴謹強控制。久而久之，騰訊成了生態林，阿里成了經濟體。
一定程度上，字節跳動的管理成分裡，除了谷歌開放坦誠的工作方式和Netflix強賦權的用人觀，還有阿里的模式集權主義。它像一座巴別塔，以張一鳴為代表的公司高層，負責做出理性戰略決策，公司其他組織快速進入執行軌道。
字節跳動內部文化運轉機制結構研究圖，只做研究。
但字節跳動的集權不是個人專斷，而是模式集權。制定一套嚴絲合縫的渠道體系，把流量緊緊握在自己手裡。時下日活超3億的抖音最能體現這一思路，從內容供給方式、用戶內容消費習慣，到內容運營方法論、商業模式，它也更接近於靠運營吃飯的微博，“抖音是視頻化的微博”。
字節跳動在構建內部共識，也在構建外部共識。讓字節跳動成長得這麼快的底層要理，其實也是共識。追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創業被內部列為最重要的五條大類價值觀。它們塑造了字節跳動的內部意念力軍團，保持相同的思考方式和做事風格，排除雜念，一心向前。但共識是一個集合體，除了價值觀，大家還得認同同理心是底線，認同全球創作與交流平臺是字節跳動的願景，認同全員每雙月制定一次的OKR工作法。先相信，再去執行，最後達到知行合一的狀態。
這一切都基於人天生都不止追求金錢和物質，人還追求那些能夠實現自我價值的虛幻情分。共識不被摧毀，也正因為人心是肉長的，ByteDancer因“優秀”凝結在了一起。即便現在不優秀，未來也有機會變優秀——這是張一鳴在講話中傳遞給人們的一個動態信號——不要輕易給自己設置邊界。
但並不是所有人都適合字節跳動，被這套機制產生的副作用所殃及的人，與這套共識體系相悖的人，覺得這套價值觀和方法論是“黑洞”的人，或多或少都會被內部機制淘汰或者自我主動出局。想要與它同步向前，起碼一點，你得有很強的自我驅動力，而不是迫於上級指示才開展工作和學習。
字節跳動一直都保持招人狀態，大量人員進入公司，很難保證誰才是最合適的。在內部，有大小週休息制，它能靈活地保證員工安排自己的休息時間，調整自己的狀態。另外，它還有一個篩選人員的功能，不適應公司的人會自動退出，把那些更適合公司的人留住。
適者生存，不適者淘汰。張一鳴倡導“與優秀的人一起做有挑戰的事”。
5、從內到外應用OKR
將理論變得具有實質意義的舉動則發生在福特汽車（下稱“福特”）生產線上，福特T型車的生產過程被分解為84個步驟。福特創始人亨利·福特致力於最大程度上降低員工思考的必要性和有效動作的出現次數，以確保生產效率的最大化。
1913年，福特將原先裝配底盤所需的12個小時30分鐘的時間減少到2個小時40分鐘。1918年，T型車佔據全美車型的半數之多。
使得福特稱霸市場的“泰勒-福特”模型最終卻反傷了福特⾃⼰自己。在1923年市場份額還遠不及福特的通用汽車，花了15年反超福特後就再也沒給後者取勝機會。上世紀50年代末，通用汽車在美國的市場份額已經是福特4倍之多。
同時期的另一位管理宗師彼得·德魯克（下稱“德魯克”）徹底否定了“泰勒-福特”模型，他直指要害：公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上，而不僅僅是作為獲得利潤的機器”。他還敦促公司應該針對目標徵詢下屬的意見，提出利用數據和員工間的經常性溝通，來實現公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。
德魯克在泰勒的“任務管理”基礎之上，提出目標管理（Management By Objective）一說，Objective與OKR中的首個單詞一致，核心理念是將管理者的一言堂模式轉變為可供公司上下追求的共同目標。該宗旨遵循如下程序：
- 企業目標分解為各級目標
- 各級目標達成以結果（通常是效益）衡量和考核
- 以目標達成為前提，下放管理權，解放員工的主觀能動性
- 按不同目標分類來調配人員與資源，目標分輕重緩急
德魯克的理論把管理向現代化推進了一大步，或者說向⼈性化上推進了一大步。他在《管理的實踐》中反覆強調了半個世紀後所有知名企業家都在宣講的“人即企業最大財富”觀點，以及品格（誠實正直）對目標管理的決定性作用。
《這就是OKR》作者曾說道，OKR是工具，而不是武器。任何寄希望於OKR拯救企業的CEO應該深刻意識到這一點。
OKR精妙卻難以複製是有原因的。從MBO理論開始，解放員工、自我驅動就成了超越以往任何管理理論的支點。OKR在此基礎上把對這個支點的利用程度進一步放大。
在《永無止境》、《重新定義公司》這些描述谷歌為何如此與眾不同的傳記裡，都有類似景象：工程師可以在公司的任意黑板上寫上自己發現的問題並解決掉，哪怕這個問題與員工關係不大。自下而上需要自驅力（如果是上級要求下級自下而上，那就不算自下而上）；員工提出更高目標需要自驅力；與同事主動溝通、協同同樣需要自驅力。
對員工品格的仰仗不僅僅包括自驅力，在現代企業生產上，人性基本上成了保證所有環節良好運轉的關鍵。
谷歌鼓勵員工牢記正直誠實，字節跳動同樣提倡員工務實敢為，本質上他們都在做一件事，讓工作管理方式與個人品質相互綁定。也就是德魯克口中“管理的本質是激發一個人的善意"。
字節跳動是如何讓員工品質與OKR工作方式一一對應的，如下列表：
• 追求極致
不斷提高要求，延遲滿足感。在更大範圍裡找最優解。不放過問題，思考本質。持續學習和成長。
• 務實敢為
直接體驗，深入事實。不自嗨，注重效果。能突破有擔當，打破定式。嘗試多種可能，快速迭代。
• 開放謙遜
內心陽光，信任夥伴。樂於助人和求助，合作成大事。格局大，上個臺階想問題。對外敏銳謙虛，ego（自我）小，聽得進意見。
• 坦誠清晰
敢當面表達真實想法。能承認錯誤，不裝不愛面子。實事求是，暴露問題，反對“向上管理”。準確、簡潔、直接，有條理有重點。
• 始終創業
自驅，不設邊界，不怕麻煩。有韌性，直面現實並改變它。擁抱變化，對不確定性保持樂觀。始終像創業公司第⼀天那樣思考。
無可否認，實施或學習OKR的CEO們都在某種程度上醉心於這套理論的醍醐灌頂之處，但實際上大部分企業中的大部分員工最後壓根沒什麼改觀，儘管他們口口聲聲說認同OKR，但動作行為卻暴露了這點。就像說英國哲學家約翰·洛克在幾百年前說的，“我認為人類的行為是思想的最佳譯員。”
在OKR實踐中無功而返的企業都存在無法讓員工按照企業提倡的品質來行動的問題，而造成這項問題的原因有很多種。首當其中的就是OKR傳入國內太晚，可以說在這之前發展下來的公司基本上都形成了根深蒂固的企業文化，企業讓員工形成一致的行為習慣即是企業文化。
任何企業文化都來自企業自身對過往一致的良好行動的提煉、總結、概括。反過來，企業文化又將進一步強化或者暗示企業上下的行為準則。基因論是最近幾年企業經營領域的一個熱門說法，恐怕和企業文化也不無關係。
於是，對這部分木已成舟的公司而言，光是引入OKR就存在相當的阻力。例如以“執行力”聞名的阿里巴巴文化，就與OKR倡導的“上下級溝通”、“自下而上”有所不同。
6、字節跳動的OKR最佳實踐
組織結構沒有發生改變。為了保證信息和創意順暢流動，字節跳動沒有采用事業部編制，而是基於用戶增長、技術和商業化等部門搭建中臺，形成“你中有我、我中有你”的網狀架構；
等級觀念沒有發生改變。字節清楚“坦誠清晰”交流的前提是雙方地位的平等，於是他們採取了兩種措施，一種是淡化頭銜概念，只有當他們需要對外發聲時，我們才能見到一般意義上的管理Tittle；另一種是完全打亂工號，避免排資論輩的氛圍滋生。他們喜歡用一個案例對此說明，那就是在內部跨部門合作中，往往到結束，有一方都不知道對接工作的另一方是實習生（字節要求所有人直呼其名）；
文化宣導沒有發生改變。在字節的辦公區域、休閒區域都有他們稱之為“字節範兒”的宣傳，員工在食堂吃飯時可以聽到、茶水間抬頭可以看到、總結工作時（逢雙月優化/點評OKR）可以用到……讓員工成為企業文化的忠實擁躉沒有取巧的辦法，必須不厭其煩地反覆講述；
員工結構沒有發生改變。字節喜歡啟⽤年輕⼈，他們5萬⼈的平均年齡只有28歲左右。年輕⼈更容易被塑形，他們或許在業務素養上還需要培養，但初⼊社會的⼲淨透亮顯然更為重要。經驗豐富的管理者都知道，招那些能⼒出眾但沾染了不良習⽓的“社會⼈”對企業⽂化的破壞有多⼤。
抖⾳、多閃的項⽬主管都是90後，張⼀鳴曾叫停了公司招聘⾥⼀項“有五年以上互聯⽹產品經驗，具有⽇活千萬量級以上的產品規劃和產品迭代實施經驗”的標準。“這麼招⼈的話，連我⾃⼰都進不來。”他說，“招聘本質是找到與公司特質契合的⼈，學校履歷沒那麼重要。”
OKR在這裡並非僅僅是一個自上而下拆解的結果，因為它不僅與你的上司有關，還與你的同事、其它部門的同事有關，這是一個網狀結構中各個節點的自適應過程。
至於結果衡量，在字節跳動是做“360度測評”——任何人可以對任何人做出評定。
這意味著，在自評之外，一個員工不僅會獲得上級會對TA的評定，還會收到與TA合作過的同事的評定，這讓獎懲變得清晰透明。“如果別人對你的工作不認可，TA可以在這個時候表達意見。” 一名員工表示，這讓“向上管理”失去作用。
“頭條每年的營收目標都很高，而且在基數已經很大的情況下，還敢於制定幾倍的高目標。”字節跳動前產品合夥人、伴魚CEO黃河曾在接受林軍採訪時說，但“張一鳴的願景和目標非常大，所以也使得每個人都極致地努力工作，又有想象力，敢於迎接挑戰。”
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