家電是個好賽道，誕生了一批牛股，像格力、美的、老闆電器等，不過每個成功者都是經過廝殺存活下來的，具有自身的優勢。今天我們介紹的是小家電領域的佼佼者---蘇泊爾。自上市以來漲幅超10倍，本文將覆盤蘇泊爾的成長曆程，探求其背後的核心競爭力。
淨利潤持續增長
利潤從2004年的0.73億到2018年的16.69億，可以看到是快速的成長。
估值在15倍到35倍之間波動，這也表明股價上行更多的是依賴於利潤的提升。
覆盤蘇泊爾成長三階段
第一階段（1994-2007）：完成從“雙喜貼牌代工廠” 到“炊具領軍者” 的轉型。公司利用國營百貨渠道僵化、新的壓力鍋安全標準出臺等有利時機，產品特性主打安全性， 通過新的經銷商渠道進軍商超、 搭建深度分銷體系，超越老牌雙喜，成為新“鍋王”。同時，小家電行業在國內蓬勃發展，但是知名品牌少，藉助蘇泊爾培育起來的代理商渠道優勢， 2002 年公司也開始了從炊具向小家電跨品類發展之路。
第二階段（2007-2014）：大股東 SEB 入駐給蘇泊爾帶來新的發展機會。蘇泊爾被 SEB 收購後進入發展新階段： 1）產能擴張與優化：新建紹興、越南基地，進行製造工藝流程的技術改造與升級，外銷訂單的不斷轉移也攤薄了總體成本。2）品類拓展： 公司藉助 SEB 的產品原型，迅速提升產品力，夯實從炊具到小家電領域擴張，產品矩陣不斷完善。 3）渠道下沉與提效： 完成渠道轉型，佈局三四線渠道與電商，提升供應鏈效率。
第三階段（2014-至今）：從廚房走向客廳，推進品牌矩陣。公司 2014 年佈局環境電器，併發力大廚電領域，品類進一步延展。 2017 年收購 WMF運營權，佈局高端市場。 通過大眾品牌+高端品牌的矩陣組合去獲取市場增長。
持續增長的背後
蘇泊爾之所以能夠實現如此快速而穩定的業績增長，直接受益於以下三大原因：（1）成功的品類擴張；（2） 強大的渠道佈局；（3） SEB 集團的外銷訂單轉移。同時產品品類的擴張，得益於其創新力。
A、成功的品類擴張
炊具（包含廚具）：炊具品類從 5 個增加到9個，廚具品類從1個（刀具） 增加5個
小家電：廚房小家電品類從 5 個增加到 14 個，並從 2014 年開始新增 6個環境家居電器品類。
大廚電： 新增煙灶、淨水器、蒸箱、烤箱和消毒櫃等產品線，大廚電品類取得重要突破。
廚房小家電和炊具行業的需求相對比較成熟，增長主要來自於新品類的普及（包含老品的顯著升級，如 IH 電飯煲） ， 蘇泊爾依靠及時精準的產品線佈局， 把握住了大部分新品類增長的紅利，從而保持內銷收入的快速增長。
B、持續深化的渠道佈局
通過全國300多個經銷商，蘇泊爾在終端有6萬個零售網點，覆蓋所有的縣鎮市場。蘇泊爾領先行業的渠道深度源於其10年前就開始推進的三四線渠道下沉計劃。在第三方渠道覆蓋率較低的區域，公司以生活館及郊區店作為補充
C、SEB 集團的訂單轉移
蘇泊爾擁有三個炊具基地和三個電器基地， 在支持國內消費的同時，也是 SEB 全球供應鏈的重要組成部分。
2007 年 SEB 集團成為蘇泊爾大股東後，穩定地將海外代工訂單向蘇泊爾轉移，關聯交易年增速始終保持在 10~30%，即使是在全球需求承壓的2012 年亦增長 22%。
D、產品創新體系
公司產品品類的擴張，在核心產品上持續引領行業技術革命且抓住了每一次新品爆發帶來的變革機會。離不開科學高效的產品研發創新體系和 SEB 原型儲備豐厚兩大核心優勢的支撐。
公司從 SEB 吸納並孵化出了一套針對中國市場的高效、科學的研發決策體系——“創新漏斗”。 所謂創新漏斗，就是將創新想法彙集起來，經過層層篩選過濾，最後實現創新想法到產品的轉化和落地。 創新漏斗主要通過三層篩選：鐵三角會議、創新委員會、產品委員會。
針對中國市場對於反應速度快的本土需求，公司也進行了相應的轉變，將流程控制在 6-8 個月， 以便在競爭中獲得先發優勢。 形成兼具外資企業的“科學、嚴謹”與適應中國市場的“高效、迅速”的研發決策體系，實現嫁接 SEB 優勢與本土改良的完美融合。
張順聰（執業編號：A0600619040001）編輯整理。本內容中任何內容僅供參考，不作買賣建議，據此操作，風險自擔！
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