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考核后好坏不分
*案例：某企业行为考核表
上表是某企业的一张行为考核表。可以看出，这张表格重点标出的考核项目只有四个：工作责任心、工作积极性和主动性、工作忠诚度、完成上级交办的任务。
不能说这张考核表的分类不合适，只能说，它的制作方法实在有些业余。
首先，考核内容偏向性太严重。从表中可以看出，仅“完成上级交办的任务”一项所占的分数居然比其他三项加起来还高。这是一张“献媚性”很严重的考核表，员工仅仅是完成领导的任务，就能及格了，其他的则是根本不必要考核了。不少企业都存在这样的现象，其中最重要的原因，就是负责考核的上级除了看员工能否完成自己交代的事情之外，根本没有和员工有其他的沟通，也只能通过这项内容来观察员工的能力。
同时，这个考核表会将员工的积极性和创造性扼杀掉，下属都在上级的指令中完成交办的工作任务，为了任务而工作，这样的体制会导致企业业绩的下滑。因为人失去创造性，思想被束缚了，自然绩效也会逐渐减少，甚至消失，最后企业的竞争力也将随之消失。
另外，本表缺乏具体的工作业绩。表格中，无法从职工的岗位上找出其具体的关键业绩的考察点。每个部门的员工，其具体职责都是不同的，生产部的员工要看生产数量和生产质量；营销部的员工则要看销售额和回款率；宣传部的员工要看宣传效果和反馈；后勤部的员工要看物流流通率和内部治理绩效。这是仅仅一条“上级交办的任务”所无法概括的。
再者，考核的内容过于笼统。工作责任心、工作积极性和主动性、工作忠诚度方面，仅仅通过观察就可以考核完全吗?我们能看出一个人的内心吗?所以，在制作考核表的时候，不能这么笼统，还应该标注具体的项目。 比如工作能力和其业绩是否成正比，若是，那么能力越强，做的事情就应该越多。
在存在问题的考核系统下，考核结果就容易出现干得好的员工比干得差的员工分数还低的情况，也让原本很优秀的员工拿的奖金比普通员工还低，导致企业内部怨声载道。
企业的绩效管理者必须要明确，什么样的标准能体现员工好与差。同一岗位设定同一考核标准、同一考核内容、同一指标、同一权重、同计算公式，为什么会出现不同的考核结果?原因只有两个，一个是人为造成的，也就是没有按照数据来考评；另一个是考核的内容不是量化的，而是用积极性、工作态度、责任感等这些定性而非定量的考核内容来考评，最终导致主观因素占主导而出现矛盾。
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