談管理時必須將三個方面都納入考慮：第一是成果和績效，因為這是企業存在的目的；第二必須考慮在企業內部共同工作的人所形成的組織；第三則要考慮外在的社會，也就是社會影響和社會責任。
第1章 管理層的角色
在每個企業中，管理者都是賦予企業生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領導，“生產資源”始終只是資源，永遠不會轉化為產品。
只有超人一等的管理能力和持續改善的管理績效，才能夠促使我們不斷進步，防止我們變得貪圖安逸，自滿而且懶散。
第2章 管理層的職責
經濟績效——管理的首要職能是管理企業
管理是一項創造性的活動——目標管理
管理管理者——企業是一個真正的整體
管理——“起作用的是能力而不是無能”
管理員工和工作——管理的兩種時間尺度
如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的產品和服務，就是管理的失敗。如果管理層未能令交付於它的經濟資源提高或至少保持其創造財富的能力，也是管理的失敗。
只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經濟環境、改變經濟環境時，才能算是真正的管理。
利用人力和物質資源造就一家能創造經濟價值的企業。
運用資源來打造企業，使資源能充分發揮生產力。
要對工作進行組織，使之成為最適合人類的工作；對員工進行組織，使得員工最有效地進行工作。
每位員工都有自己的個性和公民權，能夠掌控自己是否要工作，以及做多做少和績效好壞，因此需要激勵、參與、滿足、刺激、獎勵、領導、地位和功能。只有通過管理，才能滿足這些要求。
管理者必須將目前的現況和長遠的未來都一併納入考慮。
第3章 管理層面臨的挑戰
新工業革命——自動化
自動化、計劃和壟斷——對管理層的要求
自動化主要是由各種觀念構成的體系，它的技術方面是其結果，而非原因。
技能是整合性的工作原則
大量生產模式
產生最佳流程——能以最低的成本和最小的投入，穩定地生產出最多樣的產品
試圖在手段和目的、投入和產出之間保持平衡
僱用更多的人，尤其是技術高超、訓練有素的人員。
讓較小的生產單位具備經濟效益
管理的領域將會大幅擴大，許多現在被視為基層員工的人未來將必須有能力擔負起管理工作
實踐有效的管理
第4章 西爾斯公司的故事
對客戶和市場進行分析
第一，需要有系統的銷售規劃
第二，需要有郵購商品目錄
第三，“買主自行小心”的陳舊觀念應轉變為“賣主自行小心”的新觀念
第四，必須尋找一種方式，能價廉快捷地滿足客戶大量的訂貨
第五，必須組建起人力組織
第5章 企業是什麼
企業是由人創造和管理的
利潤是經濟活動的客觀條件而不是經濟活動的根本原因
企業的目的：創造顧客
企業功能：營銷和創新
企業是實現經濟成長的器官
檢驗企業效能的指標--必須設法滿足顧客的需求
顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，只有顧客才能創造就業機會。
營銷的基本工具：市場研究和市場分析、市場定位的觀念、現代定價政策、以服務為商品的推銷員、為顧客供應零件和服務與分期付款的觀念。
顧客對於產品有什麼需求、他們願意以什麼價格來購買、何時何地會需要這些產品。
無論在產品規劃、生產安排和庫存控制，還是在銷售通路、商品服務方面，營銷都佔有主導地位
創新可能表現在更低的價格上
創新也可能表現在更新、更好的產品上（即使價格比較高）
提供新的方便性、創造新需求上
為舊產品找到新用途
設計上的創新，或產品、營銷技術上的創新；可能是價格或顧客服務上的創新，企業組織或管理方式上的創新；也可能是能讓生意人承擔新風險的新保險方案。
企業絕對需要賺取足夠的利潤，以承擔未來的風險，至少需要獲取必要的利潤，以保存生財資源，繼續在現有行業中求生存。
管理企業必須是一項創造性的而不是一項適應性的任務。
第6章 我們的事業是什麼，我們的事業應該是什麼
企業成長和企業成功的主要原因
誰是顧客——顧客購買的是什麼
在顧客心目中，價值是什麼
盈利能力並非由生產者決定，而是由消費者來決定的
誰是我們真正的顧客？誰又是我們潛在的顧客？這些顧客在哪裡？他們如何購買？如何才能接觸到這些顧客？
市場潛力和市場趨勢
市場結構發生什麼樣的改變
顧客更高的價值滿足感？
真正的差別所在
第7章 企業的目標
“有形”和“無形”的目標
市場地位、創新、生產力和“貢獻值”
利潤率
資本投資
一味強調利潤，會嚴重誤導管理者，甚至可能危害到企業的生存，以至於為了今天的獲利而破壞了企業的未來。
一味強調利潤率的做法會引導管理者採取最糟糕的經營方式。
企業管理是在設法平衡各種需求和目標，因此需要判斷力。
任何一個其績效和結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。
企業應該設定績效和成果目標的領域共有8個，包括市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。
人的團體必須以共同的信念為基礎，必須用共同的原則來象徵大家的凝聚力。
要衡量的是什麼，以及衡量標準是什麼。
衡量市場地位時，必須同時對照市場潛力及競爭對手的表現
兩種形態的創新：產品與服務的創新，以及提供產品與服務所需的各種技能和活動的創新。
通過生產力評估來顯示資源的運用和產出狀況
所謂“貢獻值”是指營業毛收入（公司銷售產品或服務的所得）和支出（公司購買原料和供應商提供的服務所花的費用）之間的差距。
生產力的目標為：1.在現有流程中，提高貢獻值在總收入中所佔的比率，換句話說，企業的首要任務必須是讓採購的原料或服務發揮最大的效用。2.提高貢獻值保留為利潤的比例。也就是說，企業必須提高自有資源的生產力。
利潤衡量企業付出的努力有多少淨效益以及是否健全
利潤是彌補繼續維持事業的成本
第8章 今天的決策，明天的成果
企業管理者需要的是能夠不受制於經濟週期，讓企業自由思考與規劃的工具。
評估企業必要的最低利潤
找到過去已經發生過的非經濟性卻會影響經濟環境的事件，然後據以制定未來的決策
任何經營決策都必須預先做好改變、調整或補救的準備。
第9章 生產的原則
生產並非是把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上。越能更清楚、一致而合理地應用正確的邏輯，生產所受到的限制就會越少，碰到的機會則越多。
管理層必須瞭解他們所採用的生產系統有何要求，才能有效管理。
基本工業生產系統有三種：單件產品的生產系統、大規模生產系統和流程生產系統。
要提升生產績效，克服限制，有兩個通則：（1）能夠在更短的時間內將生產限制降得更低，就能將生產系統的原則應用得更徹底、更持續。（2）這幾個系統本身代表了不同的先進程度，單件產品的生產系統是最落後的生產系統，流程生產則是最先進的生產系統。這幾種系統也代表了對於物質限制不同的控制程度。
管理企業時，很重要的是必須瞭解企業所採用的是哪種系統；盡力貫徹系統的原則；找出生產系統的哪些部分能組合應用到更先進的系統，並且加以組合；瞭解每一種系統在管理上有哪些要求。
管理層應該要求負責生產的人員先了解哪一種生產系統最適合，然後持續採用那種系統的原則，並將之發揮到極致。
每一位管理者都必須瞭解生產的原則，尤其瞭解到真正影響有效生產的其實是原則的問題，而不是機器的問題。
第10章 福特的故事
管理者是最昂貴的資源，也是折舊最快，需要不斷補充的資源。
能不能管理好管理者，決定了企業是否能達到目標，也決定了企業如何管理員工和工作。
員工的工作效益則大半取決於員工管理方式。
身為管理者，意味著必須分擔責任，設法達成企業績效。
管理者是通過“企業所有者”的授權代替他們執行管理工作。
必須建立起有組織的整合性團隊，團隊中的每一分子都履行自己的管理職責。
管理管理者的第一個要求是，必須將個別管理者的願景導向企業的目標，而將他們的意志和努力貫注於實現目標上。
第11章 目標管理與自我控制
企業績效要求的是每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上。
管理者必須瞭解根據企業目標，他需要達到什麼樣的績效，而他的上司也必須知道應該要求和期望他有什麼貢獻，並據此評判他的績效。
每位管理者都需要有明確的目標，而且必須在目標中列出所管轄單位應該達到的績效，說明他和他的單位應該有什麼貢獻，才能協助其他單位達成目標。目標中還應該包括管理者期望其他單位有什麼貢獻，以協助他們達到目標。
自我控制意味著更強烈的工作動機：想要有最好的表現，而不只是達標而已，因此會制定更高的績效目標和更宏偉的願景。
目標管理的主要貢獻在於，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式的管理。
績效評估方式不一定都是嚴謹精確的量化指標，但是卻必須清楚、簡單而合理，而且必須和目標相關，能夠將員工的注意力和努力引導到正確的方向上，同時還必須很好衡量，至少大家知道誤差範圍有多大。
企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。
目標管理和自我控制將企業的客觀需求轉變為個人的目標，因此能確保經營績效。
第12章 管理者必須管理
管理者的工作應該以能夠達成公司目標的任務為基礎，是實質工作，能對企業的成功產生明顯而且可以清楚衡量的貢獻。管理者的工作範圍和職權應該儘可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務都應該視為管理者的職責。最後，管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制。
在任何企業中，最重要的團隊任務都是高層管理任務。高層管理任務無論在範圍、技能要求、工作的性質和種類上，都超越了個人能力。
管理層必須瞭解，團隊的每一位成員都應有明確的角色。
管理職責的基本因素是幫助和教導，只有通過個人才能得到最好的發揮。
第一線管理者是組織的基因，所有高層的器官都是由基因預先設定的，也從基因發展而成。
每位管理者都有一項任務——對上級單位的需求有所貢獻，以達成上級的目標。
出於目標管理上的必要性，每個部屬都必須為自己的工作負責，他們的績效和成果歸他們自己所有，同時也承擔達成目標的責任，但是上級主管的責任是盡一切力量，幫助下屬達成目標。
第13章 組織的精神
組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。
好的組織精神必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。
好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什麼，而不是他不能做什麼，必須不斷改進團體的能力和績效；把昨天的優良表現當作今天的最低要求，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準。
對組織精神殺傷力最大的莫過於一味強調員工的缺點，而忽視他們的長處，不正視員工的能力，只怪罪他們的無能。企業必須把焦點放在員工的長處上。
組織精神良好，表示組織所釋放出來的能量大於個人投入努力的總和。
為了在管理層中塑造良好的精神，必須依賴道德力量，強調優點，重視誠實正直，追求正義，在行為上樹立高標準。
企業必須通過5方面的實踐，才能確保正確的精神貫徹於整個管理組織中：1.必須建立很高的績效標準，不能寬容差的或平庸的表現，而且必須根據績效，給予獎勵。2.每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板。3.必須建立合理而公平的升遷制度。4.管理章程中必須清楚說明誰有權制定事關管理者命運的重要決定，管理者必須有向高層申訴的途徑。5.在任命管理者的時候，必須很清楚誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者原本就需具備的特質。
當員工績效顯示出有調整工作的必要性時，無論個人情況如何，管理者都必須痛下決心，採取行動。
要堅持高目標和高績效，就必須系統化評估下屬設定目標和達成目標的能力。
評估必須基於績效。評估是一種判斷，總是需要有清楚的標準，才能下判斷；缺乏清晰、明確的公開標準而做的價值判斷是非理性而武斷的，會腐化判斷者和被判斷者。
薪資制度不可太過僵化，以致“超乎職責要求的特殊績效”得不到應有的獎勵。
每個管理者應該都能從工作本身獲益，得到滿足，管理職位不應只是在組織中向上攀升的踏腳石。
過度強調升遷的做法也會引發不當的競爭風氣，為了自己能脫穎而出，員工將不惜犧牲同事。
企業應該根據績效來決定升遷。
管理者應該瞭解誰是有權做決定的人，知道在做這類決定時必須諮詢哪些人的意見，同時也知道在攸關自己工作和職位的決策上，是否有適當的措施防止個人獨斷專行或錯誤判斷。他們也應該有申訴的權利。
領導工作是通過品質才能貫徹實施的。好的品質才會樹立起好的榜樣，人們才會去仿效。
如果一個人的注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上，這個人絕不能被任命擔任管理職務。
如果一個人對“誰是正確的”這一問題比“什麼是正確的”這一問題更感興趣，這個人就不應予以提拔。
管理層不應該任命一個將才智看得比品德更重要的人
缺乏正直的品質（無論他知識多麼淵博，多麼聰明，多麼成功），那麼他就具有破壞的作用。他破壞企業中最有價值的資源——企業員工。他敗壞組織精神，損害企業的績效。
領導力非常重要，領導力是無可替代的，但同時我們無法創造或提倡領導力，也無法教導或學習領導力。
實踐不需要天分，只需要行動；重要的是做事，而不是討論。
真正的領導力能夠提升個人願景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準，鍛鍊一個人的性格，讓他超越原來的限制。
第14章 首席執行官與董事會
企業需要建立中央治理機制和績效評估機制，而這也是高層管理工作的內涵，企業的績效、成果和精神主要依賴於這兩個機制的品質。
企業首席執行官深入思考公司的事業領域。
發展並設定整體目標，制定達到目標所需的基本決策，和管理者溝通這些目標和決策，教導管理者把企業視為整體，並且協助他們從企業整體目標中發展出自己的目標。他根據目標衡量績效和成果，並視情況檢討和修正目標。
首席執行官也決定高層人事，並且確保公司每個階層都在培育未來的管理者。他負責制定有關公司組織的基本決策。他必須知道應該問公司主管什麼問題，並且確定他們都明白問題的含義。他協調公司各個部門和產品線，在發生衝突時擔任仲裁，防止或解決員工間的摩擦。
首席執行官就好像船長一樣，在緊急狀況下親自發號施令。
負責規劃資本支出，籌募資金。
必須為每個月的董事會議安排議程，在董事會上報告和回答問題，同時把董事會的決議傳達給公司主管。
首席執行官的工作清單中主要都是和規劃、分析、政策執行相關的工作
企業首席執行官必須具備3個基本特質：“思考者”“行動者”和“拋頭露面的人”
董事會就代表企業主，他們掌握大權，也獨享所有的權力。
有些實際的功能卻只有依賴董事會的運作，才能充分發揮。公司究竟在從事什麼樣的事業及應該經營什麼樣的事業這類重大決策，必須有人點頭同意；必須有人核准公司設定的目標和發展出來的績效衡量標準；還必須有人以批判性的眼光審核公司的利潤計劃、資本投資政策和支出預算，也要有人扮演“最高法院”的角色，為各種組織問題做最後的仲裁；更需要有人來關心組織的精神，確定組織能充分發揮員工的長處，彌補他們的弱點，並積極培育未來的管理者，而且給予管理者的報酬、所運用的...
在董事會中成立委員會，而負責這個領域的高層主管則擔任委員會的秘書或主席。
董事會都必須能直接接觸到負責決定公司關鍵領域目標的最高主管。董事會必須保持超然的立場，不介入公司經營管理。
第15章 培養管理者
培養管理者只是企業管理層履行社會義務的另一種方式，如此一來，工作和工業發展的意義就不只是謀生工具而已。
通過提供挑戰和機會，讓每位管理者將潛能發揮得淋漓盡致，企業藉此履行了對社會的義務，把工作變成一種“生活方式”。
培養管理者不能只是“升遷計劃”
需要培養能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是隻能完成昨日任務的人。
必須培養所有的管理者
培養管理者必須是動態的活動，絕不能只把目標放在今天——取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上
真正重要的是自我發展
從分析公司未來的需求和目標著手
教學相長，一個人在教導別人時，往往自己學到的也最多；一個人在試圖協助別人開發自我潛能時，也能充分發展自我。
第16章 企業需要哪一種結構
良好的績效必須依賴健全的組織
組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。
組織結構的設計必須能達到未來5年、10年，甚至15年的企業經營目標
製造業的典型職能就包括生產、營銷、工程、會計、採購和人事。
只有經過完整細密的活動分析，才能理清必須完成哪些工作，應該把哪些工作歸為一類，以及每一項活動在組織結構中有何重要性。
第17章 建立組織結構
建立管理結構時，第一個要考慮的是：這個結構必須滿足哪些條件？它主要的重點和要求是什麼？必須達到什麼樣的績效？這一問題的主要答案有三個：1.管理結構在組織上必須以績效為目標。2.組織結構必須儘可能包含最少的管理層級，設計最便捷的指揮鏈。3.組織結構必須能培育和檢驗未來的高層管理者。
為了滿足這些要求，組織結構必須採取以下原則之一：
依照聯邦分權制的原則，儘可能整合所有的活動，將企業活動組織成自主管理的產品事業，擁有自己的市場和產品，同時也自負盈虧；
採取職能分權制的原則，設立整合的單位，為企業流程中最主要的階段，負起最大的責任。
1.聯邦式分權制的原則將管理者的願景和努力直接聚焦在經營績效和成果上。2.因此必定會大大降低管理者自我欺騙、安於現狀而怯於創新，或依賴賺錢的產品來養活虧損的生產線等危險。3.從管理組織的角度來看，聯邦分權制同樣有極大的好處。企業可以充分發揮目標管理的功效。單位主管比其他任何人都清楚自己的績效，因此每位主管所管轄的員工人數或單位數不再受到控制幅度的侷限，而只會受到管理職責所限，因此可以管轄的範圍擴大許多。
聯邦分權制能及早在較低的管理層級上考驗員工獨立指揮的能力。
實施聯邦分權制的規則
1.任何聯邦式組織都需要強大的分部和強有力的中央。
2.採取聯邦分權制的單位規模必須大到足以支撐所需要的管理結構。
3.每個聯邦分權制的單位應該都富有成長的潛力。
4.管理者在工作上應該有充分的發揮空間和挑戰。
5.聯邦單位應該並行，每個單位有自己的任務、市場和產品，同時彼此競爭
在職能性單位的屋瓦式聯結中，必須保持一定的彈性。
組織不健全的一個明顯症狀是管理層級不斷增加——顯示缺乏目標或目標混亂，不能撤換表現不佳的員工，過度中央集權，或缺乏適當的活動分析。
無論組織的形態和結構為何，管理者必須密切注意一個嚴重的體質失調的問題：管理層年齡結構失衡。
如果管理層大半都很年輕，就意味著未來很多年裡，公司裡其他年輕人的升遷機會變得很少，坐在重要位子上的人都還有二十幾年的工作生涯才會退休。優秀人才要麼根本不進入這樣的公司，另謀他就；要麼留下來，在沮喪中學會趨炎附勢，並變得不再那麼優秀。
在進行人力規劃時，應該把管理層年齡結構平衡當成重要課題。
管理層的年齡結構就好像人體的新陳代謝作用一樣；如果新陳代謝失衡，那麼人就會生病。
第18章 大企業、小企業和成長中的企業
管理機制必須以不同的行為和態度來管理不同規模的企業，而規模的變化（也就是成長）則比規模大小本身的影響更大。
小企業的最高主管和員工之間隔著一個管理層級。
在小企業中，無論是最高主管職務中的具體行動或目標設定，都不是全職工作。
中型企業需要成立高層經營團隊，部門主管和高層主管之間的關係總是會發生問題，儘管問題還不大。
大企業的特色是最高主管的一項主要職能必須以團隊方式運作，不管是高層的運營職能或設定整體目標，工作內容都太龐大，無法由一人獨立承擔，必須由不同的人分擔。
大企業通常比較適合採用聯邦式的管理組織原則。
中小型企業的高層主管很容易變得視野狹隘，和外界接觸不夠，結果很可能知識和能力都越來越退步，對於決定企業存亡興衰的社會趨勢一無所知。
成長的真正問題不在於無知。首先是缺乏明確的工具來確定公司目前究竟到達什麼狀況。其次是態度的問題：管理者，尤其是高層主管，或許理智上知道公司需要什麼，但是情感上卻無法採取必要的措施，反而緊抓著熟悉的傳統做法不放。
管理者要診斷出企業的成長狀況，只有一個辦法，就是分析達到目標所需的活動、分析需要制定的決策，也分析不同的管理工作之間的關係。
要成功地成長，首要任務就是有意願也有能力改變管理結構，同時也改變高層主管的態度和行為。
第19章 IBM的故事
企業能否提高經營績效，完全要看能否促使員工提高工作績效。
當企業運用新技術來達到一定產出時，他們所需要的人力將是更昂貴、更重要的高級人力。
擴大職務內容，把作業方式儘可能設計得簡單。
努力把每個工人放在最適合的職位上，而工人自己也會努力找到自己能表現最好的工作。
第20章 僱用整個人
員工的工作動機決定了員工的產出。
工作的組織方式必須設法讓個人所有的長處、進取心、責任感和能力，都能對群體的績效和優勢有所貢獻。
員工對企業最重要的要求還包括：建立高績效標準、具備組織和管理工作的高度能力，以及能明確表達對於良好工作表現的關注。
管理層的任務是激發員工的工作動機和參與感，喚起他們的工作慾望。
第21章 人事管理是否已告徹底失敗
有組織地研究工作，把工作分解成最簡單的元素，以及針對每一個元素，有系統地改善員工績效，才是科學管理的核心做法。
第22章 創造巔峰績效的組織
針對機械性工作，以機械化為原則；針對人的工作，則以整合為原則。
組織工作時，應該設法讓個人的能力和表現無論對自己還是整個團隊都有所助益，同時提升個人和團隊績效。
第23章 激勵員工創造最佳績效
加強員工的責任感，而非滿意度。
通過四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理者的願景。
第25章 主管
員工的工作能力取決於主管的規劃能力，員工的工作績效究竟是卓越還是平庸，也要視主管在培訓員工和安排職務上的表現而定。
主管在履行職責時首先需要的是為自己的活動制定明確的目標，而且目標必須直接聚焦於企業的經營目標。
主管負責僱用、推薦、解僱、培訓、提升人員及規劃進度，同時負責處理他的單位和公司之間的所有關係，例如與人力資源部門之間的關係。
第27章 管理者及其工作
管理者有兩項特殊任務，企業中其他人都不需擔負這兩項任務，而且凡是必須承擔這兩項任務的人都是管理者。第一項任務是創造出大於各部分總和的真正整體，創造出有生產力的實體，而且其產出將大於所有投入資源的總和。第二項任務是協調每個決策和行動的長遠的需求和眼前的需求。
管理者的工作中包含了5項基本活動
首先，管理者設定目標，決定目標應該是什麼，也決定應該採取哪些行動，以達到目標。
其次，管理者從事組織的工作。
接下來，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。
第四個管理工作的基本要素是衡量標準。
最後，管理者必須培養人才。
第28章 做決策
任何管理者都必須制定這類戰略性決策，管理者的層級越高，則需要制定的戰略性決策就越多。
決策包含了5個不同的階段：界定問題、分析問題、制訂可行的替代方案、尋找最佳的解決方案、把決策轉化為有效的行動。
第29章 未來的管理者
營銷不再把重心放在向個別顧客推銷，而是越來越把重心放在商品和市場規劃、商品設計、商品發展和顧客服務上；得到的回報不是個別的銷售業績，而是創造了大眾的需求。
未來的管理者無論層級和功能為何，都必須瞭解營銷目標和公司政策，知道自己應該有何貢獻。企業管理者必須能深思熟慮長期的市場目標，規劃和建立長期的營銷組織。
創新必須通過目標來加以管理，以反映長期的市場目標，同時也必須通過系統化的努力，預見未來科技的可能發展趨勢，並且據以制定生產和營銷政策。
管理者必須針對企業目標的關鍵領域，擬訂完整的績效標準，也必須掌握經濟工具，才能在今天為長遠的未來制定有意義的決策。他還必須獲取各種決策的新工具。
將過去靠直覺完成的工作轉換為系統化的工作方式，將憑經驗行事的方法歸納為原則和概念，以合乎邏輯、協調一致的思維方式取代對事物的偶然認識。
結語 管理層的責任
企業管理者必須承擔起維護公眾利益的責任，採取的行動必須符合道德標準。
企業管理者必須具備高度的社會責任感，才能達到未來管理者的自我要求。
企業對社會的首要責任是盈利，幾乎同等重要的是成長的必要性。企業是為社會創造財富的器官。企業管理層必須獲得充足的利潤，以抵消經濟活動的風險，保持創造財富的資源不受損害。此外，還必須增強資源創造財富的能力，從而增加社會的財富。
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