以前在大外企做HR負責人的時候，經常需要跟總經理一起評估高管和高潛人才。有時候我們會說“He's a well-trained manager”，意思是“他是一個訓練有素的管理者”。
這告訴我們好的管理者或經理是有可能培養出來的。
那麼如何培養好的管理者呢？
德魯克先生在《管理的實踐》一書中描述了管理者的任務和完成任務所需的資格和品質，為我們思考如何培養管理者以及管理管理者提供了極好的參考。
每位管理者都要做許多非管理性質的工作，可能把大半的工作時間都花在上面。例如銷售經理要做統計分析或者安撫重要客戶；
工廠領班得修理機器或者填寫生產報表；製造經理需要設計新工廠配置圖，檢驗新材料；
公司總裁需要處理銀行貸款細節或談判重要合約，或花幾個小時主持晚宴，表揚資深員工。這些事情都具備特殊功能，也有其必要性，而且必須把它做好。
但是，這些工作內容卻有別於所有管理者共同且獨有的工作，而無論管理者負責的功能和活動為何、層級和地位多高，都必須完成這些工作。
我們能夠把科學管理的系統分析應用在管理職務上，就是最好的證明。我們可以把管理者的工作獨立出來，將這些工作區分為五項基本作業內容。管理者可以借用改善這幾部分的績效，提升管理績效。
管理者的5項基本工作
管理者的工作包含了5項基本活動，這5項活動共同將所有資源整合成生氣蓬勃、不斷成長的組織。
首先，管理者設定目標，決定目標應該是什麼，也決定應該採取哪些行動，以達到目標。他將目標有效傳達給部門員工，並通過這些員工來達成目標。
其次，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需要的活動、決策和關係，將工作分門別類，並且分割為可以管理的職務，將這些單位和職務組織成適當的結構，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。
第三，管理者必須激勵員工，和員工溝通。他通過管理，通過與下屬的關係，通過獎勵措施和升遷政策，以及不斷地雙向溝通，把負責不同職務的人變成一個團隊。
第四，管理者必須為工作建立衡量標準——這是關乎組織績效和每位成員最重要的因素之一。
他必須確立組織中每個人都有適用的衡量標準，並把衡量標準重心放在整個組織的績效上，同時也放在個人工作績效上，並協助個人達到績效。
他分析員工表現，也評估及詮釋他們的表現。同時，和其他方面的工作一樣，他和下屬，也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結果。
最後，管理者必須培養人才。
管理者可以通過管理方式，讓員工更容易或更難以自我發展。他可能引導下屬朝正確的方向發展，也可能誤導他們；他可能激發他們的潛能或壓抑他們的發展；他可能強化他們正直的品格，或令他們腐敗。
無論管理者是否意識到這點，他們在管理的時候都會做這些事情。他可能做得很好，或做得很糟，但是他總是在做這些事情。
5項基本工作需要不同的資格和品質
這些工作都可以再進一步分類，而這些分類都可以分別出書來深入討論。換句話說，管理者的工作很複雜，做好每個分類工作需要不同的資格和品質。
舉例來說，設定目標是平衡的問題：在經營成果和實現信念之間來取得平衡，在企業目前的需要和未來的需求之間來求取平衡；也在想要達到的目標和可用的方法之間求取平衡。
因此，設定目標需要有分析和綜合能力。
組織也需要分析能力，因為必須以最經濟的方式來運用稀少的資源，但是，組織的工作處理的是人的問題，因此必須遵循公正的原則。
在培養人才的時候，同樣需要具備分析能力，秉持誠實正直的態度。
不過，激勵和溝通的技巧比較偏向社交能力，需要的不是分析能力，而是綜合的能力，必須把公平正義放在第一位，經濟考慮則在其次，誠實正直也比分析能力重要多了。
對績效評估而言，最重要的是分析能力，但採用的衡量方式必須有助於自我控制，而不是從外部，或任由上級濫用衡量方式來控制員工、支配員工。由於企業經常違反這個原則，因此績效評估往往是管理工作中最弱的一環。
只要企業繼續濫用績效評估，把衡量標準當做控制的工具（例如把績效評估拿來作為公司秘密政策的武器，直接把管理者的稽核和績效評估結果呈交給上級，而不給管理者一份副本），績效評估始終都會是管理者工作中最弱的一環。
設定目標、組織、激勵和溝通、績效評估和培養人才，都是正式的管理工作項目。只有靠管理者的經驗才能具體實踐這些工作內容，並且賦予意義。
但是由於這些工作都是正式的管理工作，適用於每一位管理者，以及管理者所從事的每一件事情，因此，每一位管理者都可以通過這些項目來評估自己的能力和績效，有系統地自我改善及提高管理績效。
一個人不會因為有能力設定目標，就成為管理者，就好像一個人不會只因為能夠有辦法在狹小的空間中打結，就是外科手術的高手。
外科醫生改善打結的技巧之後，可以變成更好的外科醫生；同理，管理者在所有這5個方面改善他的技巧和績效的話，那麼他就能使自己更加稱職。
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