工作中大多數人都希望能隨著業務的增強，得到領導的提拔和重用。同時，公司發展也需要選拔大量優秀的管理者。然而事實上，許多人其實並沒有搞清楚，一個稱職的管理者需要具備那哪些特質。
今天這篇文章，來自“現代管理學之父”彼得·德魯克，文中詳細闡述了領導者選拔管理者時需要注意的事項，不論是急於挑選管理者的高層領導者，還是想晉升管理層普通員工，相信都能從文章中有所收穫。
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01
合理的升遷制度
企業應該根據績效來決定升遷。
危害最深的做法莫過於為了把績效不彰的員工踢出去，而推薦他升官，或遲遲不肯讓優秀的員工更上一層樓，藉口是“假如沒有他，我們不知道該怎麼辦”。
升遷制度必須確保所有具備升遷資格的員工都列在考慮名單上，而不是隻有最受矚目的人出線。同時，還必須由更高層的主管審慎評估所有的升遷決定，才不容易發生“把庸才往上推”或“把優秀人才藏起來”的情況。
升遷制度還應該充分運用公司內部的管理資源。
如果升遷機會總是落在工程師、業務員或會計人員頭上，不僅有損於團隊精神，而且，也是對昂貴的稀有資源的一種浪費。
有些企業會需要某些特殊才能或技術背景的人才來擔當要職，既然如此，他們就應該有系統地僱傭較低層次的人員來擔任其他工作，並且實實在在地和員工說清楚，免得他們抱著虛幻的期望。
但是在大多數企業中，升遷機會失衡其實只反映了僵化的傳統、混淆的目標、心理上的怠惰，或不靠實力只因為備受矚目來決定升遷的做法依舊陰魂不散。
企業不應該完全從內部升遷。內部升遷確實應該是企業的常態，但很重要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結果變得自鳴得意、自我封閉。
公司規模越大，就越需要局外人的參與。公司內部應該建立起清楚的共識——即使是高層管理職位，都需要定期引進外部人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇將和循正常軌道升上來的“老幹部”沒什麼兩樣。
企業必須持續引進外部人才——而不是碰到危機才尋求外援，才能避免危機，或未雨綢繆。
02
什麼人不應被任命擔任管理工作
1.領導工作是通過品質才能貫徹實施的。好的品質才會樹立起好的榜樣，人們才會去仿效。
品質不是一個人所能獲得的某種東西。如果他不將品質帶到工作中，他就永遠不會有這種品質。
品質不是一個人能愚弄人們的某種東西。與他一塊工作的人，尤其是他的下屬，通過幾周就知道他是否具有正直的品質。
他們可以原諒一個人的許多東西：無能、無知、不牢靠，或行為粗魯，但是，他們不會原諒他的不正直。他們也不會原諒高層管理者，因為他們任命了這個人。
可能難以給品質下個好定義，但是，缺乏正直的品質所構成的嚴重性，致使某人不適合擔任管理職務則不難界定。
2.如果一個人的注意力只集中在人們的弱點上，而不是人們的長處上，這個人絕不能被任命擔任管理職務。
一個人如果總是對別人的能力缺陷看得一清二楚，而對他們的能力卻視而不見，將會破壞其企業的精神。
當然，一個管理人員應該清楚地瞭解他的人員的侷限所在，但是，他必須將這些看做是對他們所能做的事的侷限，看做是讓他們把工作做得更好的一種挑戰。
他必須是一個現實主義者，應懂得如何對其下屬揚長避短。
3.如果一個人對“誰是正確的”這一問題比“什麼是正確的”這一問題更感興趣，這個人就不應予以提拔。
將個人的因素置於工作的要求之上是一種墮落的表現，並且起著腐蝕的作用。
打聽“誰是正確的”會鼓勵下屬謹小慎微，或是玩弄權術。總之，它會鼓勵人們一發現錯事，便立即進行“掩蓋”，而不是採取糾正的行動。
4.管理層不應該任命一個將才智看得比品德更重要的人，因為這是不成熟的表現。
5.管理層也不應該提拔害怕其手下強過自己的人，因為這是一種軟弱的表現。
6.管理層絕不應該將對自己的工作沒有高標準的人放到管理崗位上，因為這樣做會造成人們輕視工作，輕視管理者的能力。
一個人可能知之不多，績效不佳，缺乏判斷能力和工作能力。然而，作為管理者，他不會損害企業的利益。
但是，如果他缺乏正直的品質——無論他知識多麼淵博，多麼聰明，多麼成功——他具有破壞的作用。他破壞企業中最有價值的資源——企業員工。他敗壞組織精神，損害企業的績效。
對於企業高層領導來說，尤其如此。因為組織精神是由最高管理層開創的。如果一個企業有良好風氣，那是因為企業的最高管理層風氣良好。如果一個企業腐敗，那是因為企業的最高管理層腐敗。
常言道：“上樑不正下樑歪”。在任命高層管理人員時，再怎麼強調人的品德也不過分。事實上，除非管理層希望某個人的品質成為他的所有下屬學習的典範，否則就不應該提拔這個人。
關於作者：彼得·德魯克（Peter F. Drucker）， 管理學科開創者，他被尊為“大師中的大師”“現代管理學之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家。
本文摘自《管理的實踐》，機械工業出版社出版。
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