中層經理人的行動和決策對企業的績效和發展方向有直接而重要的影響。經理人的工作必須包括：設定目標、組織安排、激勵與溝通、績效評估、發展人才（包括自己）。組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業，所以組織必須著眼於人的長處。要使知識工作與知識工作者的生產力與創新力提升，惟一的策略是結構變革。

管理者如何從事自己的工作？

管理者的工作---合理地利用自己的時間 ---管理者的資源：人員--- 一項必要條件：正直的品格

要想成為一個管理者，單隻有頭銜、大辦公室和其他表示級別的外部標誌是不夠的，還必須有高超的能力、卓越的成就。這項職務需要天才嗎？它是靠直覺，還是靠正確的方法來做的呢？管理者如何從事自己的工作？

一個管理者有兩項具體的任務。其中，第一項任務就是創造出一個真正的整體，大於各個組成部分的總和的整體。一個富有效率的整體，投入其中的各項資源所帶來的產出一定要大於投入資源的總和。

我們可以將其比擬成一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的努力、想象和領導，各種樂器個體成為一個有生命力的整體演奏音樂的整體。但是，樂隊指揮有作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而管理人員則既是作曲家，又是樂隊指揮。

為了完成這項任務，要求管理人員儘可能有效地利用他所擁有的各種資源的優勢，尤其是人力資源，中和或消除所具有的各種缺陷。這是創造出一個真正整體的唯一途徑。

這就要求管理人員平衡和協調企業的各項主要職能：管理一項業務、管理工人和工作、立足於社區和社會來管理企業。如果一項決定或行動滿足了上述三項職能中的一項而削弱了另外一項，那它就削弱了整個企業。任何一項決定或行動，必須始終有利於所有這三個職能領域。

要完成創造出真正的整體這一任務，還要求管理人員在每一項行動中同時兼顧企業整體的績效和成果，思考為了取得綜合績效所必需的各種不同活動。也許，樂隊指揮的比擬在這裡最為適宜。樂隊指揮必須始終既注意聽整個樂隊的演奏，又要注意傾聽其中個別樂器（如雙簧管）的演奏。類似地，管理人員也必須始終既考慮到企業的總體績效，又要考慮到個別職能（如市場研究活動）的績效。

通過提高整個企業的績效，他可以為市場研究創造新的領域和挑戰。而通過改進市場研究的績效，他又可以提高整個企業的成果。管理人員必須同時提出兩個雙重問題：企業需要什麼樣的傑出績效，而為此又要求從事哪些活動？企業的各項活動能夠取得什麼樣的更好績效，而這些活動又能夠使企業的成果有什麼樣的改善？

管理人員的第二項具體任務，是在每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求。犧牲了當前要求和長期要求中的任何一項，他都會使企業受到危害。這就是說，他必須既要注意近處，又要看到遠處這真需要一點雜技表演的功夫。

或者，換一個比喻：他既不能抱有船到橋頭自然直的態度，又不能認為真正重要的是未來的100年。他不僅要為未來過橋做好準備必須在到達之前把橋建好，以免臨時措手不及。如果他不注意未來的100天，那麼他就不會有未來的100年甚至不可能有未來的5年。

管理人員所做的一切，必須既有利於當前的目標，又有利於長期的根本目標和原則。即使不能把這兩個方面協調起來，他至少也要在二者之間求得合理的平衡。他必須進行如下計算：為了保護當前利益而在長期利益方面做出的犧牲；為了長期利益而在當前利益方面做出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲都儘可能小。而且，他還必須儘可能快地彌補這些犧牲或損失。換句話說，他實際上是生活在兩個時間維度之中當前和未來，並要對整個企業的績效和他所在部門的績效承擔責任。

管理者的工作

絕大多數管理人員都把大部分時間花費在一些不是管理的事情上。銷售經理在進行統計分析或安撫一位重要顧客，工長在修理工具或填寫一張生產報表，製造經理在設計一種新的工廠佈局或試驗新的材料，公司總經理在擬訂一筆銀行貸款的細節或談判一筆大的合同，或者花幾個小時為一位服務多年的員工主持晚餐宴會。所有這些事情，都有一種特定的職能，全都是必須做的，而且必須做好。

但它們卻並不屬於管理人員的工作。其中，這裡所說的管理人員的工作，是指所有的管理人員，不論他們擔任什麼職能或從事什麼活動，不論他們的級別和地位是什麼，都必須從事一些工作，是指各種管理人員的共同工作以及管理人員特有的工作。我們可以應用科學管理的系統分析方法來分析管理人員的工作，可以區別出有哪些工作應該由管理人員來做，把這些工作分解成各項作業。管理者可以通過改進這些作業活動來提高其工作績效。

在管理人員的工作中，有五項基本作業。這五項作業綜合起來，就實現了資源的整合，使其成為一個活生生的成長中的有機體。

首先，管理人員要制定目標。他決定目標應該是什麼，為了實現這些目標應該做些什麼，這些目標在每一個領域中的具體目標又是什麼。他把這些目標告訴那些與目標的實現有關的人員，以便可以有效地實現所制定的目標。

其次，管理人員要從事組織工作。他分析所需的各項活動，做出決策和分析它們之間的關係。他對工作進行分類，把工作劃分成可以進行管理的各項活動，然後進一步把這些活動劃分成可以進行管理的各項作業。然後，他把這些單位和作業組合成為一個組織結構，並選擇人員來管理這些單位和實施這些作業。

再次，管理人員要從事激勵和溝通工作。他把擔任各項職務的人團結起來，組建成一個團體。為了做到這一點，他可以通過日常的工作實踐，通過自己與同事的關係，通過有關報酬、安置和提升的人事決策 ，通過與下級、上級和同級之間持續的雙向溝通等等。

管理人員工作中的第四個基本因素，

最後，管理人員要培養人才，包括他自己。

在管理人員的上述五項工作中，每一項都可以進一步細分為若干子項，而每一個子項都可以寫一本書來進行專門探討。而且，每一項工作都要求有不同的品質和資格。

例如，制定目標是一個平衡問題：在企業成果和個人信奉原則的實踐之間進行平衡，在企業的當前需要和未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標與現有條件之間進行平衡。顯然，制定目標要求具有分析和綜合能力。

組織工作也要求有分析能力，這是因為：它要求最經濟有效地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要堅持公正的原則，並要求有正直的品格。同時，培養人才也要求有分析的能力和正直的品格。

激勵和溝通所需要的，主要是社會方面的技能。它所需要的，不是分析能力，而是正直和綜合能力。在這一方面，正直的品格往往比分析能力重要得多。

衡量所要求的，首先是分析能力，但也要求可以把衡量作為實現自我控制的手段，而不是濫用衡量以便從外部和從上面控制人們即支配人們。這條原則經常遭到破壞，因而衡量是管理人員當前工作中最薄弱的領域。有時，衡量被用做充當內部秘密警察的一種工具，向上司彙報有關管理人員工作績效的審查和批評，卻連副本也不送給該管理人員。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制工具，它就始終是管理人員工作中最薄弱的領域。

關於這一點，請參見本書第39章。制定目標、組織工作、激勵和溝通、衡量考核和人員培養，是正式的用於分類的各項工作。只有管理人員的經驗，才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。但是，由於它們是正式的工作，所以可應用於每一個管理人員和管理人員做的每一件事。同時，每一個管理人員也可以用它來評價自己的技能和績效，並通過系統的工作來提高自己作為管理人員的水平和績效。

能夠制定目標，不一定就能成為一個管理者，就如同一個人能夠在很小的有限空間裡打結，但不一定能成為外科大夫一樣。但是，如果一個人沒有制定目標的能力，那他肯定不能成為一個合格的管理者，這就如同一個不會打小結的人，無法成為好的外科大夫一樣。而且，正如外科大夫可以通過提高打結技術而使自己成為更好的大夫一樣，管理人員也可以通過提高其各項工作的技術和績效，使自己成為更出色的管理者。

管理者的資源

管理者有一項特殊的資源，那就是人員。可以說，人員是一種獨一無二的資源，它要求使用這種資源的人一定要具有特殊的品質。

對人員這種特殊的資源進行經營，始終意味著要培養人才。培養的方向決定著人既作為人員，又作為一種資源是否能夠變得更富有效率，或最終完全失去效率。這一點，不僅適用於被管理的人，而且適用於管理者雖然這一點不宜過分強調。管理人員是否按照正確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長併成為更重要和更有價值的人，將直接決定他本人是否能得到開發，是成長還是萎縮，是更有價值還是更加貧乏，是進步還是退步。

人們可以學會對人員進行管理的某些技能，例如主持會議或進行談話的技能，也可以制定出一些有助於培養人才的方法在管理人員和下屬的關係結構方面、在升遷制度方面、在組織的報酬和激勵方面。但是，即使這些都已經說了，也已經做了，人員的培養還要求管理者具有一種基本的品質，而這是不能依靠傳授技能或強調這項任務的重要性而創造出來的，這就是要求管理人員要有正直誠實的品格。

近來，極為強調要愛護人、幫助人和與人處好關係，並把它們作為管理人員的必要條件。但單有這些，還是遠遠不夠的。在每一個成功的組織中，總有那麼一位上司，他並不愛護人，並不幫助人，也並不同人友好相處。他冷酷、不討人喜歡、對人要求很高，但他常常比其他任何人都能培養出更多的人才來。他比那些最愛護人的人贏得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下級都要有高超的技巧，他制定了較高的標準，並期望人們能夠達到這個標準。

在判斷是非時，他對事不對人。雖然他本人常常是一個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置於品格之上。一個管理人員如果缺少這些品質，那麼無論他是多麼愛護人、多麼喜歡幫助人、多麼和藹可親，甚至多麼能幹和有才華，他也只是一種威脅，應該得出的評價是：不適於做一個管理人員和有教養的人。

管理人員做些什麼，可以對其進行系統的分析。管理人員必須能夠做些什麼，是可以學會的（雖然不一定總是能夠傳授）。但是，有一項品質是無法學得的，有一項資格是管理人員無法從別人那裡獲得但卻必須具備的那不是天才，而是正直的品格。

著名的管理大師德魯克曾經說過這樣一句話：“如果管理者缺乏正直的品格，那麼，無論他是多麼有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失。他破壞了企業中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。”由此可見，正直的品格對於一個管理者而言，是一個多麼重要的素質具備！

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