德魯克說，管理者要面對的現實是，一方面要求他們要具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。
他認為，造成管理者難以達成有效性的主要原因，都是機構內在因素，與他們的日常工作分不開。
管理者面對的第一個現實難題是，管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。
管理者是組織的囚徒。管理者疲於應對組織的、下屬的各種問題，每一個人都可以隨時來找他，而事實上每一個人也是這麼做的。
員工
管理者面對的第二個現實難題是，管理者往往被迫忙於日常運作。除非他們敢於採取行動來改變周圍的一切。
這是一個很典型的現象，很多管理者經常被一連串事物所左右，忙得暈頭轉向，好像沒有什麼重要的事，又好像什麼事都火燒眉毛。如果你有這種感覺，就要警惕了，那是說明你已經失去判斷力，你的有效性在下降了，這也會讓自己的資源價值越來越低。
德魯克說，如果管理者被迎面而來的一連串事物所左右，他不久就要窮於應付了，也許它具有了不起的才幹，足以應付得了，但實際上他確實在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的有效性撇開了。
這樣的員工長期下去並不能給組織帶來價值，要麼他會早早離開，要麼成為老油條混下去，這都是我們不希望看到的。
那麼，怎麼辦呢？德魯克提了一個建議，他說管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。
他強調我們要學會判斷，但不能以個人的標準來判斷，而是組織應該對最重要的事情要有統一的判斷標準，讓每個人可以根據這些標準來判斷。
在日常事物中，管理者往往找不到他們所需的標準。如果我們只是像體力勞動者一樣埋頭苦幹，那麼在工作中是很難找到這種標準的，所以我們一定要跳出來。
管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處於一個組織之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。
組織是能使個人才幹得以增值的一種工具。個人的知識一旦被組織吸收，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。
其實，這段話強調的是，組織內部員工如何相互做貢獻，特別是專業人員之間怎麼相互理解，怎麼相互去加強，同時把每個人的長處發揮出來。
管理者面對的第四個現實是，管理者身處一個組織的內部，其實受到組織的侷限。
每一位管理者，不論他的組織是企業機構、研究機構、政府機構、大學還是軍隊，通常他總以為組織內部的事才是與他最密切相關的現實。
即使他要認識外部世界，也是像戴上了一幅變形的眼鏡。他不能親身體驗外部事物的變遷，只能通過資料報告來了解外部的世界，而報告的內容都是事先經過了組織的過濾。換句話來說，他看到的外部世界，是已經經過主觀加工的、高度抽象的外部世界，已將組織的相關標準強加給外部的客觀現實。
但是，德魯克說，在組織的內部不會有成果出現，一切成果都存在於組織之外。舉例來說，企業機構的成果，是通過顧客產生的，企業付出的成本和努力，必須通過顧客願意用其購買力交換產品和服務，才能轉化為收入和利潤。
這句話非常重要。德魯克強調，企業的成果，一定是在外部的。所以我們一定要跳出去，要看組織外部的價值究竟是什麼。接下來，我們來具體探討一下，如何理解所謂的“成果在外部”。
首先，顧客是一個關鍵詞。很多人在市場摸爬滾打很多年，對顧客肯定不陌生。但是坦白來講，大多數企業對顧客的定義已經過時了。
為什麼這麼說？我們舉個例子來說明。我們曾經服務過一個餐飲企業，是做快餐的。企業定位的目標顧客是中午就餐時的白領。顧客的需求是，迅速、快，能馬上填飽肚子。
但是，我們覺得不能對顧客的需求簡單地下一個定義。我們針對這個問題，做了一些探討。
我們可以通過還原顧客就餐場景來分析顧客的需求。顧客中午下班來到快餐店，這個時候他的需求是快點填飽肚子。我們關心的是他如何快速拿到餐，如何不用排長隊。是吧？
但是顧客一般十多分鐘就吃完了。那麼，這個時候顧客的需求還是迅速填飽肚子嗎？這個時候，顧客顯然沒有當初那麼急了。顧客的需求實際上發生了變化。
大家仔細觀察就會發現，這個時候如果工作人員迅速把碗筷撤走了，很多顧客其實是不爽的。雖然顧客的需求是快速填飽肚子，但是如果在這個過程中，能給他們提供一些更好的體驗，讓他們覺得是一種尊重，可能跟其他快餐店的差距就不一樣了。
儘管我們需要翻檯率，儘管顧客也不會待太久，但也許就差那麼一分鐘，有可能就傷害了顧客的感受。因為他們感受不到對用戶的尊重。
馬斯洛的需求層次理論說道，第一層是生理需要，第二層是安全，第三層是歸屬，或者說人際關係的需要，第四層是尊重。顧客剛剛進來的時候肯定是生理需求，但是當他用餐結束的時候，他的需求其實已經上升到尊重層次了。
當我們發現了這一點後，這家企業做了一些改變，第一，工作人員不會很武斷地去收餐。第二，工作人員在收餐時先徵求顧客的意見，是否可以撤掉餐具。
其實，顧客一般也不會呆很久，但是這樣一個舉動，會讓顧客感覺到被尊重，好感也油然而生。最後，顧客的滿意度因為這樣一個動作得到了提高。
舉這個例子，是希望大家可以深刻理解一下顧客的定義，或許會有一些不一樣的想法。這也會讓我們內部的一些動作有所不同。
第二，很多人在理解顧客時，會通過對顧客分類來簡單理解。
然而，我們發現大家對顧客的分類，很大程度上誤導了我們。通常來講，顧客的分類是按人口學特徵來分類的。什麼叫人口學特徵？例如以年齡劃分，老年、中年、青年、少年；或者以收入為標準，高收入、低收入，然後學歷等等。這種分類方式，會僵化我們的思維。
德魯克舉了一個例子，福特公司在推出一款名為Edsel的汽車，在推出這種車型之前，福特公司蒐集了一切能夠得到的數據，證明這款新車必能暢銷市場。
福特公司
但是，沒想到美國的汽車消費者發生了質的變化，從收入決定購買，轉變到興趣決定購買了。而這種質的變化卻無法用統計數字來顯示，等到後來這種質的變化可以用充分的數據來說明的時候，為時已晚，公司的新車已經推出，結果導致了失敗。
這個案例大家可以在網上查到，汽車當時無論從它的設計、成本、材料等，還有市場推廣，幾乎都無可挑剔，但最終是慘敗的。
德魯克在80年代還寫過一篇文章，他認為美國三大汽車公司都是按照這種人口學特徵來進行顧客分類的，德魯克認為這個思想以後一定會受到挑戰。但是他也很遺憾地說，我知道三大汽車公司肯定聽不進去，所以只能等到他們失敗。
一直等到2008年，通用汽車失去世界第一的位置。然而豐田趕上來了，因為日本汽車就沒有這麼定義。其實日本汽車行業很早就不這麼定義顧客。他們很早就意識到顧客要買什麼車，可能是因為興趣或者是生活方式等等，但是跟年齡並沒有絕對的關係。所以他們都是小批量、多品種地生產，來應對顧客的需求。
第二個關鍵詞是顧客願意。德魯克有一個理念，他非常反對對於賄賂顧客，他認為營銷是賄賂顧客來贏得的，這是無法持續的。就換句話說，顧客究竟願意用什麼東西，他是看重這個優惠還是你的產品。
其實德魯克一直反對兩個賄賂，一個是對外賄賂顧客，特別是長期的降價等；第二個他反對賄賂員工，特別是重點崗位的員工，員工一提辭職就加薪，這就是賄賂員工，這也是無法持續的。
第三個關鍵詞是購買力。我再舉一個例子，在十十九世紀末，農民的收入有限，很多農民買不起大型的機械。
當時收割機發明者塞勒斯·麥考密克發明了分期付款的購買方式，讓農民能夠以未來的收入支付購買收割機的費用，而不必僅僅靠著過去菲薄的積蓄。現在我們都覺得理所當然了，但是那個時候確實是一個創舉。
所以，我們需要重新定義顧客的購買力，讓它變得跟我們的產品和服務直接相關，而不一定糾結於他目前的存款、錢包、流動資金。例如，在打造品牌的時候，認知就是一種購買力，那麼我們能不能塑造顧客的認知，通過他們對未來的預期來交換企業的產品和服務。
在組織的內部不會有成果出現，一切成果都存在於組織之外。很多人在看到這句話的時候，很容易就忽略了。我們特別把這段話提出來，把我們對這段話的一些理解跟大家分享，引導大家如何看到外部顧客，看它跟組織內部究竟是怎麼建立聯繫的，不至於是一些虛無縹緲的東西。
注：此文來自於高維學堂旗下“科學創業派”。
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