德魯克說：“我們無法左右變革。只能走在變革的前面。”
時代的發展與進步，總是伴隨著創新和難以預見的顛覆。 “今年是我們的組織變革年”。北森聯合創始人兼CEO紀偉國告訴《CC封面人物》，我們發現部門牆越來越重，部門之間的資源無法橫向調用，團隊之間協作困難，北森已經1600人，這個階段的業務張力是非常巨大的，我們意識到如果北森度不過“組織能力”這一關，就可能會進入發展平臺期。
企業到了一定規模，尤其是產品和業務複雜度增加的時候，部門和管理制度也會越來越複雜，這個時候公司的官僚作風就會凸顯，效率開始降低，部門牆就出現了。“我們稱之為法約爾橋(Fayol bridge)，就是兩個不同部門的人，要找領導決策，兩個領導再找領導。每個部門都強調自己的價值，都認為自己很重要，部門牆面就像橫在大家面前的一座大山一樣，大量的撕扯，整個組織對於市場和客戶的需求反應是遲緩的。”紀偉國說。
現在商業社會變化非常快，無法對客戶做快速響應就有可能在競爭中落伍。
那就意味著公司必須去深耕組織能力，打破部門牆，對客戶迅速去響應，升級組織能力，企業才能快速地在激烈的商業競爭中保持領先的位置。這不僅是北森必須突破的“牆”，也是很多走向規模化企業同樣面對的問題。
組織變革並不是把部門調一調，重新歸攏下。“最大的改變是整個公司的思想和價值觀；以客戶為中心的理念；基於市場、源於客戶的產品研發。所以我們從去年9月份開始梳理，帶領團隊看到問題，並達成變革的共識。”
北森創立於2002年，是中國人才管理軟件及人才評測的開創者之一。在學習了華為等先進組織變革後，圍繞“客戶成功”，正在形成和落地八大流程閉環，包括DSTE（戰略規劃與執行流程）；MM（市場規劃與執行流程）；IPD（集成產品開發流程）；LTC（從線索到回款流程）；1-N（定製產品/方案開發流程）；ISC（訂單履行與交付流程）；CS（客戶服務流程）；重大戰役流程。
從SaaS軟件到PaaS平臺，從單一產品到一體化HR SaaS，北森不斷創新，融合人才定義、識別等專業人才管理技術，人力資源管理軟件及招聘、績效等人才管理軟件，形成一體化HR SaaS及人才管理平臺，正如紀偉國所說，“在這點上北森一直走到了無人區，一直在變革和創新。”
封面人物：管理軟件能幫企業做什麼？
紀偉國：傳統意義上講管理軟件，通常認為是一個效率提升工具。但是在現在不同了。雲計算、大數據、人工智能、IoT，帶來數字化經濟的浪潮，各個行業都在進入數字化經濟時代，很多行業都會被數字經濟重構，所以現在越來越多的企業把數字化和創新定義成經營的核心戰略。在這一前提下，管理軟件就成了企業數字化不可缺少的基石。
疫情之下，可以看到擁有良好數字化基礎的企業，更好應對了疫情或者獲得快速發展。例如在線教育、視頻會議等行業；商家如果開展在線業務，外賣等措施，就會讓商家對疫情有一定的抵抗能力。如果商業模式過於傳統，挑戰就會很大，拒絕數字化業務的商家，有些已經開始倒閉。
調查也顯示：企業希望快速復工，但快速復工的前提就是你得擁有良好的數字化辦公基礎，比如說通過視頻會議、健康打卡、無接觸考勤、電子簽約這些手段能讓業務快速恢復常態。
所以，在雲計算、互聯網的時代，管理軟件，包括人力資源管理軟件，已經成為企業數字化的一個不可缺少的基石。
封面人物：中國的SaaS軟件發展目前處於什麼階段？
紀偉國：第一，中國的SaaS軟件還處在早期快速發展階段。
北森是2013年開始轉成做大客戶的SaaS，在此之前也是做小客戶的SaaS軟件。我們做大客戶的戰略也受到了業內的很多嘲笑，大家說你這不是奢侈品嗎？差不多到17年初，業內才達成共識，SaaS軟件還是要做中大型客戶。
從17年初到現在也就三四年的時間，這三四年的時間，業界大部分產品也只能做到可用，還沒有到達卓越的階段。所以現在應該都處在快速發展期，產品還需要不斷地磨合，還談不上產品成熟或卓越吧。
第二，國內的SaaS軟件還處在單品發展階段。
軟件發展的大趨勢是一致的，從Salesforce和Workday的發展的脈絡來看，最終都走向了中大型客戶，走向了可定製化的SaaS軟件，走向了一站式一體化的SaaS軟件。
國內的SaaS公司，大部分是單個產品進行發展，未做橫向擴展。
前幾天，我看了一份投行的分析報告，HR SaaS公司通過不斷去擴張產品或者併購，形成一體化、一站式的解決方案，最終形成workday、SAP、Oracle、ADP等幾大陣營。單個產品的小廠商，變得無法與之競爭，客戶也會慢慢流失到一體化的解決方案上。此時，小廠商最好的選擇是被一站式的廠商所併購。
Salesforce也一樣，從CRM到Marketing,到Service，到BI，也是圍繞著“營銷”這個主脈絡構建了一站式的解決方案。所以，針對中大型客戶的一體化解決方案是必然的趨勢。
所以，中國的SaaS軟件還處於一個相對早期、但快速發展的階段。
封面人物：北森在發展的過程中經歷了幾個階段?有什麼樣的組織變革？今天的組織規模和產品體系是怎樣的？
紀偉國：北森原是一家人才測評公司，後來進入HR SaaS軟件領域，開始構建以能力為核心的一體化HR SaaS和人才管理平臺。
北森在2002年到2010年期間做的是人才測評業務，也是國內最大的人才評測公司，那個階段的創新是把測評從原來的紙筆測驗變成了互聯網測驗。從2010年到2015年，北森更多的是把測評融入客戶的業務，通過人才管理的理念把測評技術融入到客戶的業務流程中去。
最近幾年，我們在通過AI或者數據技術去重塑人才測評，包括幫助客戶建立數字化的測評中心，跟最大的電商公司合作的AI測驗，還有AI視頻面試等等，所有這些都是用新的技術重塑人才評測，在這點上北森基本走到了無人區，一直在變革和創新。
2010年,北森正式進入了SaaS軟件行業，2013年開始重點做中大型客戶的招聘管理系統，也算是國內第一個做中大型客戶的SaaS公司。
2016年北森開始建設一體化的HR SaaS軟件，涵蓋測評、招聘、入職、基礎人事、薪酬、假勤、績效、繼任、eLearning等人力資源的各個模塊。
如果談到組織變革，2013年北森從以測評為主業務，進入到中大型SaaS軟件業務，算是一次大的組織變革。我們建設了與軟件業務相匹配的組織，包括：建設客戶成功團隊、實施服務團隊、方案式銷售等等。那個時間點公司小，但挑戰也很大，按照軟件公司的作法搭建了相應的部門和組織，那個節點也還算成功。
2019年，我們面臨更加巨大的組織挑戰，背後的原因是：一體化的HR SaaS進入規模化後，公司產品線變得很長，每個產品線有自己的銷售、實施及CSM。然後部門牆就變得越來越重，部門之間的資源無法橫向調用、團隊之間協作困難，整個組織無法以客戶為中心快速運轉。
作為一家人才管理專業公司，我們意識到：如果過不了“組織能力”這一關，就會在這個規模上晃盪幾年。所以我們在去年9月份啟動了一個流程化組織的變革項目，我們向B2B領域的成功者華為學習，學習華為關於流程化組織的策略和方法，用它解決北森所面臨的業務挑戰。
封面人物：企業為什麼要做組織變革？組織變革的意義是什麼？
紀偉國：公司要做大，人員規模就會不斷增加，業務也會變得更加複雜。複雜性累加到一定程度後，整個組織的效率就會快速下滑，所以如果我們不能快速調整並提升組織能力，就會是一個企業發展過程的平臺期。
北森這次組織變革的目標是：“建立需求從客戶中來，到客戶中去的端到端流程”。流程化組織的再造並不是提升效率那麼簡單，而是要圍繞客戶成功設計端到端的業務流程和配套的支持流程，基於流程的分工來分配部門的職責，建立從客戶中來到客戶中去的流程化組織，來解決這種決策無法到達末梢，資源調動困難，損耗大，整個公司無法“力氣出一孔”的困境，這是北森流程化組織變革的意義和價值。
現在商業社會的變化是非常快的，客戶需求在變化，技術也在不斷變化，產品也在不斷變化，人才也在不斷成長和提升，我覺得任何一家公司必須不斷地去進行變革，去提升自己的組織能力，才能在激烈的商業競爭中保持領先的位置。
封面人物：怎樣能給企業帶來真正的價值（客戶成功）？
紀偉國：客戶成功並不是一個部門，而是一種經營思想，一種價值觀。
SaaS和安裝部署模式的軟件，是完全不同的生意。安裝版是一次性生意，收取一次性的費用，實施結項意味著交付成功。SaaS是一種訂閱式的模式，和客戶是一種夥伴關係，實施結項意味著新生活的開始，還要持續解決客戶所面臨的業務挑戰，幫助客戶實現業務成功。
如果從這個角度來看問題，我們會發現除了軟件的功能問題，還有很多客戶的業務問題影響客戶的成功。我們必須通過業內的最佳實踐和管理理念，去引領客戶解決這些問題，所以，北森提供從人才管理理念、人才管理技術到HR SaaS軟件的整體解決方案。
例如：內部推薦業務，裡面也有很多最佳實踐，包括怎麼推廣職位？成功推薦獎勵員工多少錢？怎麼發起一層又一層的內推活動？
封面人物：北森內部怎麼選拔人才，您怎樣定義人才？
紀偉國：要正確選拔人才，先要有人才標準，這就不得不談及“人才管理”的專業技術，我們通過績效、能力和潛力，來定義、識別和發展人才。
1、績效：代表過去，是指過去三年的績效，是否一貫表現卓越。
2、能力：代表當下，是否勝任目前的崗位，是否展現出了相匹配的行為。
3、潛力：代表未來，是否能夠發展出未來的能力，並勝任更高的挑戰。
潛力是一個相對較新的概念，不同的諮詢公司有不同的模型叫法，但大致相似，北森有專門定義高潛人才的FAST模型：踐行抱負（Fulfilling Aspiration）；敏銳學習（Agile Learning）；人際通達（Social Influence）；跨界思考（Thinking Beyond Boundary）。這通常是高潛人才區別於一般人才的那些令人興奮的特質。
當建立了人才標準後，我們還需要一套人才管理的流程進行支撐，包括：能力模型體系、職級職等、每年一次的人才盤點和討論會、年度績效校準會、人才發展等等。當然，我們還要通過能力模型系統、360評估反饋系統、績效系統、eLearning以及人才盤點和繼任系統，落地人才管理的流程，真正實現人才數字化。
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