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今天還是想講一講麥肯錫，因為它身上有很多值得中國企業家去學習和思考的理念和方法。如果說麥肯錫是一座知識的金礦，應該不會有人持反對意見。今天會側重從人力資源的角度去看麥肯錫的智慧。
01
麥肯錫的人才戰略
談起麥肯錫，大家第一反應想到的就是“人才”。
確實，麥肯錫是一家人才密集型的公司。畢竟他售賣的“產品”就是諮詢服務。這都是需要很多高智商大腦碰在一起才誕生的。全球幾乎所有500強企業，還有像哈佛商學院，乃至各國政府，都會聘請麥肯錫人來給他們出謀劃策。
但最佩服麥肯錫的還有一個原因，那就是：幾乎所有從麥肯錫“畢業”的人，都會降落到世界各地的頂級企業裡面做高管。這個比例之高，真的嚇死人。說麥肯錫是職業經理人的黃埔軍校一點也不過分。
為什麼麥肯錫人可以成為各個領域的領導者呢？
這跟麥肯錫的人才戰略非常有關係。
他們從招聘的那一刻開始，就專注於招募Global leader，也就是全球化領導者。以及進了公司之後他們的培訓體系，也是非常的注重領導力的培養。
可以說，領導力就是麥肯錫人才的核心。
那麼，究竟麥肯錫人眼裡，什麼是領導力呢？他們是如何定義領導力，如何識別一個人有沒有領導力，以及如何培養和強化一個人的領導力的呢？
今天這篇文章就是為你回答這一系列的問題。
02
傳統觀念的領導力
觀點都是不破不立的。
在介紹麥肯錫對領導力的觀點和看法之前，讓我們先破除目前被人們所廣泛接受的幾個觀點：
（1）一個團隊只需要一個人有領導力？
（2）領導力是凡事親力親為？
（3）領導力是協調和諧關係？
（4）領導力是一種頭銜？
（1）一個團隊只需要一個人有領導力？
先說第一個觀點。這也是很多人腦海裡的想法。
他們認為，一山不容二虎，一個團隊只需要有一個人有領導力就行了。假如有領導力的人太多，就像一艘船有多個船長，這艘船會充滿吵架和雜音而迷失了前進方向。
事實上並非如此。
我們之所以認為他們會吵架，是因為預先假設了每個船長都是一個固執己見的人。一個只會堅持自己想法的人，他可能有這個話語權，但他並沒有體現領導力。
一個有領導力的船長，他所思考的問題是：“如何才能以最有效的方式抵達目的地？”。當他帶著這個問題的時候，他勢必會在討論中聽取不同人的聲音，尋找一個更符合現實的答案。
“符合現實的答案”要比“我自己持有的觀點”要更有價值。有領導力的人都是以成果為導向的，而不會拘泥於這個觀點從誰的嘴巴里說出來，更不會認為自己的觀點就是正確無疑。
但是，在中國，很多人都是怕領導的。
每次開會討論，領導所發表的觀點，都會自然而然地成為了會議的最終結論。因為沒有人願意提出反對意見。大家心底裡都把“領導的觀點”等同於“正確的觀點”了。所以大家習慣了“等待指令”。
這會導致兩個不好的可能結果。
第一個可能是這個領導就逐漸自我膨脹或者自以為是了，採取一言堂的領導風格，凡事必須由他自己說了算，其他人的意見一概不聽，最終很可能鑄成大錯。
第二個可能是這個領導對自己的影響力感到很顧慮，那麼他就會變得非常慎言慎行，也不敢隨便發表自己的觀點，最終降低了整個團隊的執行效率。
這都是“一個團隊只需要一個人有領導力”所導致的不好結果。
其實人人都需要有領導力。人人都可以扮演“老闆”的角色，去思考究竟如何行動才能夠給整個團隊帶來實質性幫助。這樣一來，從上到下的層級結構才能得以優化，變成一種更加扁平化、更加敏捷的團隊結構。
（2）領導力是凡事親力親為？
很多人很害怕成為一個領導。主要原因是他們認為領導是一個打雜的角色。無論大事小事都必須親力親為，就像一個管事婆一樣。
事實上，真正的領導者必須是一個學會抓大放小的人。
他不可能是一個全能的神，什麼都要他來做。反之，他是懂得去安排不同的人去做不同的事情，實現團隊資源利用效率的最大化。
這一點比較好懂，就不展開了。
（3）領導力是協調關係和諧？
很多人也會認為，一個領導者是一個協調者，但凡不同人發生了利益衝突，領導就要站出來協調組織的關係，達到息事寧人的效果。事實上，這對領導者的角色是把握不準的。
主要區別在於，協調者以關係和諧為主，領導者以成果為主。
換言之，在真正的領導者看來，成果比關係和諧要來得更重要一些。
只會注重關係和諧而沒有任何實質性成果的人，算不上是一個領導者。
中國人是很注重多一事不如少一事的，也過分強調了和諧的重要性，所以往往導致我們的領導力會顯現的不足。
打個比方
假設有一天，小索和朋友們去創業了，就去街邊擺攤賣煎餅果子。
如果大家說希望煎餅果子里加滿辣椒，儘管小索覺得這樣不符合市場口味，但為了注重團隊關係和諧，我可能不會提任何異議。因為我只是希望跟朋友開開心心，體驗生活，那我只需要遵循大家的看法，開心就好。
但如果我希望能實現利潤最大化，那我就要用到領導力了，首先跟大家一起討論什麼樣的口味最符合顧客需求，調查附近的競爭情況，思考如何控制成本，等等。
（4）領導力是一種頭銜？
這個觀念也非常普遍。
大家總愛在簡歷上給自己掛了很多頭銜，什麼學生會主席，社團負責人，部長等等，以為這樣就能彰顯自己的領導力。
說實話，這樣想真的挺幼稚的。
因為幾乎所有人都知道，很多時候，頭銜就只不過是頭銜。不少人都只是空有頭銜，而從未做過什麼實質性的工作。
哪怕放到企業或體制內，有些人在科長級別或經理級別，也不能說他們就是很有領導力，有時候可能只不過他們到了要當科長或經理的年紀罷了。
03
領導力的本質
既然人人都需要有領導力，但領導力又不是人們常以為的事必躬親、關係和諧、頭銜名好這些上面，那真正的領導力是什麼呢？
你們可以先思考下。
我來概括的話，就是這麼一句話：
真正的領導力，是一種以成果為導向的思考與執行
這句話該怎麼理解呢？
最核心的，就是成果二字。沒有以成果為導向的領導，都是耍流氓。
04
以成果為導向的思考力
我們常常會把“我是一個善於思考的人”掛在嘴邊。
但善於思考肯定不是說說而已的。
在校招的季節，不管是去諮詢行業還是去BAT大廠，幾乎每個應聘者都面對過小組討論或者做案例分析。
其實這個環節就很能體現一個人的思考力。
有些人為了這些案例分析，而做了大量練習和準備。這在面試官眼裡，這一切都是一清二楚的。因為你套用各種分析框架的痕跡非常明顯。
你覺得面試官會怎麼想？
他們會覺得：嗯，這個人確實做了很多功課和準備；但是，他似乎過於依賴知識和技巧，而勝於思考。說白了，就是不愛動腦子。
沒想到吧。
什麼是思考技巧？
這些你肯定比我都懂，例如，MECE的金字塔原理、邏輯樹分析法、杜邦分析法等等。
但過分注重思考技巧的人，反而體現不出他的思考力。
所謂的思考力，是一種思考意願和思考體力的綜合體現。
什麼是思考意願？
當你面對一個問題時，不管它是來自什麼領域，你如果都懷有一種熱情和自信，那你就體現了你的思考意願。很多真正愛思考的人，都不是逢場作戲，在面試時表演式地給面試官作秀，而是在日常生活中都保持著思考者的狀態，甚至是針對某一個問題思考了若干年。
那什麼是思考體力？
顧名思義，那就是你能聚集註意力去思考問題的持久力。有些人可能討論一兩個小時就吃不消了，開始注意力渙散，無精打采，這些人的思考體力就比較弱。思考能力比較弱的人，可能就無法勝任像諮詢這種高強度的思考性工作了。
唯有同時擁有良好的思考意願和思考體力的人，我才會稱之為有思考力的人。
光有思考力還不夠，麥肯錫人需要的是一種以成果為導向的思考力。
當你在以成果為導向地思考時，大體來說，你是在思考：
如果我要取得成果，我可以怎麼做？可以利用哪些資源？
當你持有這種思考方式時，你就會珍惜身邊的資源，甚至是利用你的上司和老闆來實現你的工作。你不再是被動地等待事情的發生，你是在主動地讓事情發生。
更抽象地說，你不是在應對變化，你是在引起變化。
因為應對變化是外部的，是被動的；而引起變化是內部的，是主動的。
05
以成果為導向的執行力
以成果為導向的執行力，其實是非常需要勇氣的。
概括為以下四點：
（1）敢於設定遠大的目標
唯有遠大的目標，才能激勵大家在困境中前行。
而有領導力的人，都是會善於設定目標的。他們不會等待別人為他們設定目標。
有很多人雖然有目標，但目標感特別低。他們可能會希望申請上好學校，或拿到名企的offer。有時候，他們是如此強烈地渴望，以至於把去某某學校或某某企業當做了人生終極目標。這種申請者，基本上十個有九個會掛。不管那個學校再好、企業再好，這種目標都是很短視的，缺乏大局觀。
而且，真正有價值的目標，也是圍繞著成果來展開的。
（2）敢為人先
就像馬拉松比賽裡，其實跑第一的人都非常的費力。因為他要面臨著風阻。而他身後尾隨的人，則要輕鬆很多。所以有時候有的選手策略，就是戰略性地找一個人在前面帶路，幫助真正有潛力衝冠軍的人開路。
在馬拉松比賽裡，跑在前頭是很累的，在企業經營管理中，做第一也很費力。
譬如在會議討論中，第一個發言的人，往往很容易得出錯誤的結論，因為準備時間不夠等原因。而其他人就可以根據第一個人的發言來調整自己的觀點。
有領導力的人都要敢於做第一個吃螃蟹的人。
有時候不得不要去身先士卒。要自告奮勇說“我來做”。在討論時率先發言。敢於提出異議。承擔更多壓，風險和責任。
（3）敢於做決定
領導不是討論的人，也不是分析的人，而是做決定的人。
有很多人擁有優秀的分析能力和思考能力，卻無法做出任何決定。
他們或者以信息或數據不足無法判斷為由，遲遲無法做出決定。於是不停開會和討論。這種人並沒有領導力。
真正的領導力，體現在沒有充足信息和足夠時間的時候，在需要作出決定時作出決定。或者知道在什麼時候該打斷討論，作出決定。
當然，信息不足而作出決定是伴隨風險的，而承擔這種風險也是領導者的責任。
很多人之所以無法做決定，是因為害怕承擔責任。因為做了決定，就意味著要對結果負責。
不過，如果信息真的充足，那也不需要領導了，任何人都可以做出決定了。
（4）敢於表達己見
中國人喜歡沉默，開會時選擇沉默。
大家總會覺得，不用我說他們也會明白的。
“如果有兩個完全一樣的人，那麼其中一個就是多餘的”。
同質化的團隊，所取得的成果也是有限的。
而當你不表態時，那你就是促使了團隊的同質化。
你如果有不同的想法，就應該向團隊提出來，正因為每個人擁有不同的感受性和思考方式，所以有不同的觀點是非常正常的。哪怕你發言很幼稚，也可能刺激其他人的思考，帶來方向上的改變。
你表達自己的觀點，可能不會有實質性幫助。但你要是沉默，就絕對不能帶來任何成果。
06
培養領導力
所幸的是，領導力是可以後天培養的。
索沃內推給你準備了一個非常簡潔的自問清單。你可以時常拿出來問問自己。
按著這個方法來聯繫，時間久了，你也會慢慢從內到外地體現你的領導力。
這個清單非常簡單，就是四個問題：
（1）我創造了什麼價值？
（2）我如何才能提高生產率？
（3）對於這件事，我的觀點是什麼？
（4）如何利用周圍的資源來取得成果？
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