贏了雷軍10億賭約的董小姐，恐葬送格力的遠大前程！

導讀

12月12日，董明珠的“10億賭約”贏了。根據小米、格力的第三季度財報，小米總營收為1305億元，落後于格力的1487億元。按照5年前雷軍和董明珠在中國經濟年度人物頒獎盛典上的賭約，雷軍將輸給董明珠“10個億”。

企業家之間的玩笑歸玩笑。表面上，贏了“10億賭約”，格力很光彩。但深入瞭解格力的經營戰略就會發現，盛況之下，其實已經潛藏了不小的危機。

12月4日，格力電器董事長董明珠在“2018中國企業家博鰲論壇”上表示：格力電器現在已經完全是一個多元化的企業。

作為多家企業的戰略顧問，我在瞭解了格力電器的多元化之後，不禁要對格力的品牌戰略打一個問號。格力是中國人引以為傲的民族品牌，如果因為錯誤的戰略而誤入歧途，那麼造成的損失不僅是格力的，也是民族的。這是我不想看到的，希望這篇文章能從戰略定位的專業角度，帶給格力一點不同的聲音。

一、缺乏定位意識，讓春蘭敗走麥城

提到空調，多數人會馬上想到格力。然而，瞭解中國空調史就會發現，格力能夠取得空調霸主地位，繞不開一個名字：春蘭。

▌1、一場側翼戰讓春蘭起死回生

1985年，春蘭的前身——泰州製冷機廠只是一個連年虧損、資不抵債的縣辦集體小廠，32歲的陶建幸臨危受命，開始了大刀闊斧的改革。隨後，陶建幸就通過一場漂亮的側翼戰，讓瀕臨破產的春蘭空調起死回生。

所謂側翼戰，就是從無爭地帶切入，對現有市場進行側翼包抄。當時的泰州製冷機廠雖然有4大產品系列、42個品種，但沒有一個能在市場上叫得響。針對這一實際情況，陶建幸破釜沉舟，果斷地砍掉了40個產品，把所有重心都放在2款空調的開發生產上——3000大卡以下的窗機，和7000大卡以上的櫃式空調。

一方面，通過調研分析，陶建幸發現空調將是一個新的消費熱點。另一方面，當時空調市場上的廠家，大都擁擠在3000～7000大卡的產品上。陶建幸的側翼戰，就是採取“讓開大道，佔領兩廂”的策略，避開從3000到7000大卡的競爭，從兩翼包抄現有市場。

這一著“先棋”，讓春蘭一下子撕開市場突破口。1989年，江蘇春蘭製冷設備有限公司正式成立。1990年，春蘭集團通過收購、合資控股等方式兼併4家企業，工業總產值從幾百萬元猛升至1.2億元，之後逐年呈“井噴式速度”增長，空調市場佔有率不斷攀升，迅速超越當時的洋品牌成為業內第一。

▌2、過度自信，盲目多元化

1994年4月，春蘭空調在上海證券交易所上市。根據春蘭股份公佈的年報，上市當年，其空調業務營收53億元，淨利潤6億元，已成為中國最大的空調生產基地、世界空調七強之一。

在企業的經營決策中，最重要的兩個字是：客觀。然而，當人們取得成功時，往往就不那麼客觀了。被早期的勝利衝昏頭腦後，人們往往會對自己的成功進行錯誤的歸因。他們會忽略成功過程中的運氣因素，忘記當初實事求是的精神，並把成功的主要原因歸結於自己的英明神武。他們自信可以在任何想要進入的領域有一番作為，其結果就是導致失敗。

春蘭的早期成功讓陶建幸確信自己對家電領域的看法是正確的。陶建幸認為，要做大家都不去做的事情，才能體現出春蘭的競爭優勢。家電附加值低，是一個夕陽產業，因此必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。

此時的春蘭確實已今非昔比，不僅通過空調業賺取了數十億元的利潤，而且1994年的上市也給春蘭帶來了大量資金。於是，慾望與能力同步膨脹，春蘭的多元化擴張之路就此開始。

1994年，春蘭興建摩托車和摩托車發動機製造工廠，進入摩托車領域。 在進入之初，春蘭推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端系列產品，每輛售價5000元以上，讓春蘭摩托一炮打響。到1997年上半年，春蘭摩托實現銷量6萬臺，銷售收入近10個億。

據權威機構抽樣統計，1995年，也就是春蘭進入摩托車領域的第二年，格力的銷量就以微弱優勢超越了春蘭。不過，由於領導品牌的慣性作用，此時的春蘭空調雖然在市場份額上落後于格力，但在心智份額上依然保持領先。到了1997年，經過國家統計局評定，春蘭空調還榮獲了“中國空調第一品牌”稱號。同年，作為領導人的陶建幸當選為中共第十五屆中央候補委員。

但是，摩托車戰略試水的成功，讓陶建幸看不到正在發生的危機，反而堅定了多元化的決心。1997年11月，春蘭集團以7.2億元兼併了已經舉步維艱的“南京東風汽車公司”，進軍汽車業。1998年3月，春蘭集團對外宣佈，已組建“家電、自動車、電子信息、商務、海外”五大支柱產業集團，進行多元化戰略發展。隨後，春蘭牌彩電、春蘭牌冰箱上市。

▌3、誰動了春蘭的第一？

盲目多元化很快出現了顧此失彼的問題。春蘭股份把大量資金用在了非主營業務方面，空調的開發、推廣力度明顯變小，曾經的支柱產業空調業務不斷下滑。

就在1998年，連續八年（1990-1997）全國產銷量第一的春蘭空調，首次從冠軍寶座上落馬。而此時的格力抓住機會，開始在全國擴張渠道。進入2000年，格力空調的廣告變為“好空調，格力造”。沒有了春蘭的攔截，這句短促有力的口號很快深入人心，格力順利取代春蘭，在心智中成為空調的代名詞。

離開空調主業後的春蘭股份業績一路下滑。2002年，春蘭年報顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動力製造有限公司、江蘇春蘭機械製造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司全部虧損。2005年，春蘭股份不堪重負，出現自1994年上市以來的首次虧損。2008年5月，由於無法扭轉持續加大的虧損，春蘭股份被暫停上市。

與此同時，格力通過對空調的高度聚焦，市場份額一路上揚，於2005年躍居世界銷量第一。

時至今日，格力空調已連續13年蟬聯世界銷量第一。而春蘭空調早已淪落為小眾品牌，曾經大力投入的春蘭摩托、春蘭汽車、春蘭彩電、春蘭冰箱、春蘭電腦等也早已難覓蹤跡，十五年的折騰終成“竹籃打水一場空”。

誰動了春蘭的“第一”？與其說是格力，不如說是春蘭自己。是春蘭缺乏定位意識，給了格力逆襲的機會。什麼是定位意識？就是用一個品牌去主導一個品類，在這個品類中建立領導地位，並通過持續強化這一領導地位，讓品牌成為品類的代名詞。春蘭在領導地位尚未穩固的情況下，就四面出擊，盲目多元化，最終敗走麥城，其中教訓，於後來者不得不說是一個警示。

二、格力：以另一種姿勢重蹈春蘭覆轍

2012年，董明珠升任格力集團董事長兼總裁，全面掌管格力電器，提出要“再造格力”，並給格力電器制定了“一年増長200億元”的目標。

在空調市場逐漸飽和的背景之下，到哪裡去找每年200億的大市場呢？拘泥於空調領域顯然是不可能的，對格力而言，只有一條路：多元化。

▌1、以“智能家居系統”為名的多元化

定位不是畫地為牢，我們並不反對多元化，因為幾乎所有的企業發展到一定階段，都會面臨一個問題，就是要不要利用現在的資源進入其它領域。

我們反對的是錯誤的多元化方式。多元化有時候會改頭換面，以“融合”的名義出現。

2013年以來，隨著智能化技術的發展，很多家電企業預測，技術正在融合，許多業務會融於一體，形成“智能家居”的整體家電概念，因此，必須跨領域佈局。

如果整體家電是未來，那麼意味著家電品牌會越來越少，最後形成幾家寡頭壟斷的局面。但是從定位理論的角度來看，家電品牌不會減少，而會增多。家電會分化以及進化，而不是融合。

因為分工產生效能。從社會的角度看，如果冰箱、洗衣機、吸油煙機等家電分別由不同的品牌主導，進化為智能硬件，並通過獨立的智能軟件進行連接，帶來的社會效能會更高。

大多數企業相信融合，因為融合有更大的增長想象空間，10個1000億的市場融合在一起，就是一個10000億的大市場。

2015年，格力提出了“智能環保家居系統”的戰略。為了建設這項偉大工程，格力在2015年推出格力手機，2017年推出格力洗衣機，2018年推出廚電三劍客：格力吸油煙機、格力燃氣灶和格力消毒櫃。

建設“智能家居”，為何要推出格力手機？

因為格力將“格力手機”定位為“智能物聯手機”——格力希望把“格力手機”打造成一個連接格力電器的入口。用戶通過格力手機，可以遠程控制家中的格力空調、格力冰箱、格力電飯煲、格力洗衣機、格力吸油煙機、格力燃氣灶、格力消毒櫃等電器，讓格力手機在未來的智能家居系統中，扮演一個超級管家和指揮中心的角色。

也就是說，格力智能家居是讓你有了格力的一個產品後就不需要其他產品。用董明珠的話說，就是你可以開著格力造的車，打著格力造的手機，控制著家裡的溫度，享受著格力帶給你的美味佳餚。這就是格力的夢想。

格力的夢想是要搭建一個格力生態。但生態是什麼？

在《為何說“生態戰略”害人不淺》一文中，我闡述了生態是一個“各自有定位，相互有關聯”的品牌集群。

各自有定位，有定位品牌才能存在。格力手機的定位是什麼？“智能物聯手機”。什麼是物聯手機？在眼下，這個概念太超前了，也許企業內部的技術人員心智中，確實有一個“物聯手機”的位置，但是對於廣大消費者而言，他們不理解什麼是物聯手機、物聯手機有什麼用。

定位是顧客給予的。對顧客而言，定位是一個購買理由，必須用潛在顧客能理解的話語，用潛在顧客的標準來界定。

如果物聯網已經形成，潛在顧客對“物聯手機”已經有了概念，那麼格力推出一個新品牌，成為“物聯手機”的開創者，或許還是有機會的。

或者，如果“格力智能家居系統”已經成型，提出買格力智能家居，送格力手機，也是一個不錯的選擇。

但是擁有技術自信的格力不這麼認為。格力1代上市時，董明珠說“格力手機一年可以賣出5000萬臺”。格力2代上市時，董明珠說“格力手機可以賣出1億臺”。2017年3月，在參加央視《對話》欄目時，董明珠表示希望華為手機成為全球第一，而格力手機則力爭成為全球第二。

然而現實是，格力手機兩年才賣了一萬部，最後不得不由格力員工內部消化。

▌2、自下而上vs自上而下

認知決定選擇。格力這一戰略決策的背後，是戰略思維的差異。

在定位理論中，戰略是做什麼，戰術是說什麼。“自上而下”的戰略思維認為，戰略決定戰術，企業先想好做什麼，然後再決定說什麼才能讓顧客心智接受。麻煩的是，有時候無論你說什麼顧客心智也拒絕接受。

眾所周知，柯達代表膠捲。當數碼時代來臨，柯達想用“柯達”這個名字繼續代表數碼相機。但是顧客心智拒絕接受。因為在顧客心智中，柯達二字已經和膠捲牢牢地鎖定在一起。

當喬布斯的iPhone席捲全球時，諾基亞推出了“諾基亞智能手機”，顧客心智同樣拒絕接受。因為在顧客心智中，“諾基亞”這個名字代表的是功能手機。

當顧客心智拒絕接受時，你做再多都是徒勞無功的。儘管柯達發明了第一臺數碼相機，也不得不在2012年申請破產。而諾基亞則在2014年申請破產。

“自下而上”的管理者只信奉自始至終的成功。他們以心智為導向，首先決定說什麼顧客心智才能接受，然後再決定做什麼；首先找到一個能夠切入顧客心智的購買理由，然後再投入資源去實現。

喬布斯說：“我們要把1000首歌裝進口袋”，然後就有了iPod；馬雲說：“我們要打造中國第一個C2C電子商務平臺”，於是有了淘寶網。

生態戰略不是不可以，但它應該由下而上構建，而不是由上而下規劃。生態是自下而上湧現出來的，不是自上而下規劃出來的。制定戰略要從戰術出發，而非構建生態版圖出發。

樂視由上而下，構建了包括樂視內容、樂視電視、樂視手機、樂視汽車、樂視體育、樂視雲、樂視金融7大子生態在內的“樂視生態”，如今樂視在哪裡？就在2015年，“樂視生態”看起來還前景可觀，其總收入達到130.17億元，淨利潤5.73億元。然而，隨著樂視超級汽車、樂視超級手機以及“汽車互聯網電動生態系統”戰略的展開，僅在2年之後，樂視鉅虧16億，7年盈利幾乎虧完，賈躍亭財富縮水400億。

與之形成鮮明對照的是阿里巴巴。馬雲在用“阿里巴巴”品牌主導B2B領域後，通過“淘寶網”進入到C2C領域，然後在“淘寶網”中分化出“天貓商城”，進入B2C領域。接下來，用支付寶專做支付、飛豬專做旅行、聚划算專做團購、蝦米專做音樂、菜鳥網絡專做物流、螞蟻金服專做小額金融、閒魚專做二手交易、釘釘專做辦公社交、口碑專做本地生活服務。通過各自有定位、相互有關聯的多品牌戰略，馬雲一步步構建出了阿里生態圈。

▌3、品牌延伸陷阱

馬雲曾經公開推薦過特勞特先生所著的《商戰》一書。《商戰》中最具革命性的觀點，就是指出了商戰的終極地點不在市場，而在顧客心智。

在心智戰場上，名字就是戰略。格力如果要做手機，那麼首先要忘掉的是自己在空調領域的輝煌，重新分析競爭格局，找到一個能被潛在顧客心智接受的定位，然後為之匹配一個新的品牌名，而不是用“格力”這個名字。

技術可以延伸，品牌不能延伸。在顧客心智中，“格力”代表空調，在空調領域，這種認知很有優勢。然而進入手機、洗衣機、吸油煙機、燃氣灶等領域後，“格力”這個名字只會給顧客戴上一副沉重的認知鐐銬，提高顧客的認知成本。在定位理論中，這一現象被稱為“品牌延伸陷阱”（關於“品牌延伸陷阱”，我在《茅臺、百度、娃哈哈都掉過的品牌大坑》和《哪5種情況可以做品牌延伸》兩文中，進行了詳細探討）。

何況，手機、冰箱、洗衣機、吸油煙機等品類，都是競爭十分充分的領域，行業格局穩定，蘋果、華為、海爾、方太、老闆這些品牌早已在渠道和心智中架好了機槍。格力以一種“超級大品牌”的方式進入這些領域，等於掉進了十面埋伏。

但是，從企業內部視角來看不是這樣的。在企業內部看來，格力代表了高科技、高品質。那麼格力手機自然也代表了高品質的手機，格力吸油煙機自然也是高品質的吸油煙機。

我非常讚賞格力堅持自主創造、自主研發、堅持高質量生產的精神。 但是，內部視角和外部視角下的世界是不一樣的。在消費者的世界裡，格力代表的是“高質量的空調”，不是代表“高質量”。

如果問消費者，誰代表了高質量的手機？十有八九會回答：iPhone和華為。誰代表了高質量的吸油煙機？十有八九會回答：老闆和方太。

從外部視角來看，“高質量”存在於哪裡呢？在格力的工廠嗎？還是在格力的研究室？都不在，“高質量”存在於潛在顧客的心智。

當我們說“質量”的時候，準確地說，我們是在說顧客心智當中對於質量的認知。如果你想建立一個象徵高質量的品牌，你必須在潛在顧客心智中建立一個強大的質量認知。

而建立質量認知的最好辦法，就是成為專家而不是通才。與通才相比，專家被認為具有更高質量，因為專家在這個領域裡懂更多，就像心臟病專家比全科醫生對心臟瞭解更多。

生病時，你想去看專科醫生還是全科醫生呢？品牌延伸讓格力成為全科醫生而不是專科醫生。無論格力的技術有多麼先進，延伸的品牌名都會削弱顧客心智對於格力的質量認知。

名字就是戰略。如果格力一定要做手機，那麼，我建議格力至少要為手機換上一個新的品牌名。洗衣機、電飯煲、吸油煙機、燃氣灶等領域同樣如此，並且要儘量隱去格力作為母品牌的身份。

三、在定位護航下，格力應如何佈局品牌？

在日本經濟新聞發佈的2017年“全球主要商品與服務市場份額調查”中，格力電器在家用空調領域的市場佔有率達到21.9%，超過第二名美的7個百分點。在《暖通空調資訊》的統計中，格力在中央空調市場上以15.42%的市場佔有率成為行業第一，美的和大金分別以13.67%、13.56%緊跟其後。

通常，在一個成熟而穩定的市場，領導者可以佔據40%的市場份額，第二品牌佔據20%的市場份額，第三品牌佔據10%的市場份額，其它品牌瓜分剩下30%的市場份額。

格力家用空調和中央空調均居領先地位，特別是家用空調能夠佔據21.9%的市場份額，已經很不錯了。但是相對於40%的市場份額標準，格力如果想要坐穩空調市場，那麼還有很大的潛力可挖。

在強大的競爭壓力下，一個企業不可能用一個品牌佔據一半以上的市場份額。如何佔據更大的市場份額？用“多品牌戰略”。

在美國溼刮市場，吉列刀片通過不斷推出新品牌，首先是第一款雙刃剃鬚刀TracII，然後是第一款可調節剃鬚刀Atra，最後是第一款避震剃鬚刀Sensor。通過三個品牌，三個獨立的定位，使自己在美國的市場份額保持在65%以上。

同樣，格力也需要推出第二品牌、第三品牌。

▌1、格力中央空調：更換新名字

隨著空調技術的進步，空調分化出了中央空調這個新品類。實際上，隨著技術的進步，品類必然分化，就像一顆小樹在成長為大樹的過程中，樹幹會出現分叉一樣。

當品類朝著多個方向發展，格力應如何避免品牌被分化撕裂？應該像阿里巴巴那樣做，推出第二品牌、第三品牌，來把握不同的細分市場。

如今，提到空調，人們會想到格力。然而，提到中央空調，更多人想到的是大金。在人們的印象中，格力空調的使用場景是家庭。而中央空調的使用場景，大多是商場、超市、酒店這類商業場所，顯然，格力這個品牌名和中央空調的使用場景並不吻合。

在《哪5種情況可以做品牌延伸》一文中，我闡述瞭如果一個新品類有未來，那麼應該啟動一個新品牌來主導這一品類。中央空調有未來嗎？2017年，中國中央空調市場首次突破900億元大關，增長率達到19.6%，再創歷史新高。在樓市火爆和消費升級大背景下，消費者對中央空調的需求從改善性需求向剛需過渡，市場規模不斷擴大。

可以說是，中央空調是從空調中分化出來的最大一支，是大勢所趨。而格力在中央空調的技術研發上，也走在前列。2014年3月，格力就在推廣“光伏直驅變頻離心機，全球原創，不用電費”，但是格力並沒有為這一新型中央空調推出一個新品牌，引領這一深具潛力的品類，而是進行品牌延伸，推出“格力中央空調”。

打造品牌的最高境界，就是讓品牌成為一個品類的代名詞。隨著空調品類的成熟，空調分化加劇，為了避免格力品牌被分化撕裂，格力應該為中央空調啟動一個新品牌，使其成為中央空調的代名詞。

現在，格力中央空調更名還為時不晚。

▌2、高端空調：需要一個新品牌

除了中央空調，格力還有必要推出一個高端空調品牌。

隨著消費升級，一個品類會逐漸分化出打造高端品牌的機會。比如，在牛奶品類，蒙牛推出了高端純牛奶“特侖蘇”；在轎車品類，奔馳推出了高端轎車“邁巴赫”；在洗衣機品類，小天鵝推出了高端洗衣機“比弗利”。

隨著家用空調的普及，首次購買空調的剛性需求減少，空調的換新需求增加。在換新時，越來越多的消費者傾向於選擇功能更全、性能更好的高端產品。

為了引領這部分高端用戶的需求，家用空調品類需要一個高端品牌，在維修、節能、換氣、溫控、耐用、靜音、設計感、空氣淨化等各個環節做到全面領先，從而解決高端用戶的使用痛點。

從競爭的角度上說，推出獨立的高端空調品牌，也是防禦競爭對手從高端發動的側翼進攻。

▌3、格力家用空調：堅守陣地，打好防禦戰

那麼，格力這個品牌應該如何安置？

應該讓它穩定在“家用空調”這個位置上，並不斷鞏固“家用空調”的品類領導者地位。有了這個位置，就能吸引人才，有了人才，就有技術，進而進一步鞏固這個位置，形成良性循環。

如何鞏固這個位置？具體來說有三點。

首先，對於領導者來說，最佳的防禦就是勇於自我攻擊。換言之就是通過升級產品來強化自身地位。比如，iPhone開創了智能手機，迅速搶佔消費者心智，成為手機行業領導者。在之後的發展中，iPhone通過推出iPhone3、iPhone4、iPhone5……一直到第12代iPhoneXS，使自己成為一個進攻者無法瞄準的移動靶子，從而保持著智能手機的領導者地位。

同樣，格力要不斷對“家用空調領導者”這一優勢發動進攻，通過不斷介紹新產品、新服務，取代現在的產品和服務，來自我攻擊，以此強化領導地位。

其次，對於強大的進攻必須加以封殺。如果領導者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以複製競爭對手的行動來防禦競爭。但是，領導者必須在進攻者站穩腳跟前迅速採取行動。

比如說，隨著空調技術的發展，一般空調的“質量”和“溫控”都不是什麼大問題，而“節能”變成了消費者更為關心的利益點。此時美的推出了“變頻空調”，訴求“1晚低至1度電”。

作為領導者，格力可以通過複製這一創新，對美的進行封殺。但是，等到格力推出變頻空調時，美的已經從海邊打到了城鎮，在消費者心智中站穩了腳跟。如今，提到變頻空調，大家想到的是美的，而格力變頻空調成了跟隨者。

其三，在全球化時代，領導者應該致力於開發全球市場。據董明珠透露，2012年以後，格力加大了自主品牌的出口，到2017年，格力出口額已經佔據銷售總額的20%左右。對於大多數中國品牌來說，20%不少了。

但對於一個全球品牌來說，20%的出口額還遠遠不夠，在全球市場上還大有潛力可挖。至少，在2017年，美國市場份額第一的空調不是格力，而是海爾。這對於一個想要坐穩“全球空調領導者”位置的品牌來說，美國海爾就是一個需要超越的對手。

結語

我們希望格力作為空調領導者，清晰自己的戰略方向和把握戰略節奏。資本可以多元化，但品牌需要專業化。我們不反對格力進軍別的領域，但希望格力在品牌戰略上，保持單一聚焦。同時希望格力多儲備幾個好名字，以期在新的品類機會上，讓一個全新的名字，再次代表新品類，成為新品類的領導者，而不能忘記昨日的柯達想代表數碼相機，諾基亞想代表智能手機，春蘭想同時代表摩托車、汽車、冰箱、彩電這類事故。

他們躺下的餘溫未涼，從別人的失敗中總結經驗，避免重蹈覆轍，也是一筆寶貴的財富。