導讀：越來越多跡象表明，中國正在進入存量市場時代，一個嚴峻的現實擺在幾乎所有企業面前：存量時代，企業增量空間在哪裡？對這個問題的回答，關乎企業未來。
4月30日，三大白電巨頭不約而同發佈2019年年報及2020年一季報。
年報顯示，格力電器（SZ000651）2019年實現營收1981.53億元，同比增長0.02%；歸母淨利潤246.97億元，同比下降5.75%；2020年一季度實現營收203.96億元，同比降49.7%報告；淨利潤15.58億元，同比降72.53%。
除2019年營收一項略低於此前預告之外，其他指標與預告基本一致。
美的集團（SZ000333）2019年實現營收2782.16億元，同比增長7.14%；淨利潤242.11億元，同比增長19.68%。2020年一季度實現營收580.1億元人民幣，同必下降22.86%，歸屬於上市公司股東的淨利潤48.1億元，同必下降21.51%。
2019年營收、淨利均好於預期。
海爾集團四大上市公司之一的海爾智家（SH600690）,2019年實現營收2007.6億元，同比增長9.05%；歸屬於上市公司股東的淨利潤82.1億元，同比增長9.66%。2020年一季度實現營收431.41億元，同比下降11.09%；歸母淨利潤10.70億元，同比下降50.16%。
2019年營收、淨利均好於預期。
至4月底，家電企業年報已基本發佈完畢。總體看，三大白電巨頭在營收、淨利、淨利率三項指標上優於其他企業，並繼續領跑整個家電行業。
此前業界關於美的、格力分析已比較多。今天重點給大家說說海爾智家。
看海爾智家，我建議重點關注三個指標：
一是營收增速——該指標代表一個企業的增長動能。2019年，海爾智家實現營收2007.6億元，同比增長9.05%。這個指標，在三大白電巨頭中是最好的。
分類產品看，2019年海爾冰箱、洗衣機、家用空調、熱水器、廚電等主要品類，全球收入均呈現逆勢增長。
以冰箱和洗衣機為例：2019年，海爾冰箱線上份額提升2.3個百分點，洗衣機線上份額提升2.0個百分點，分別是第二名的3.1倍和2.1倍；冰箱線下份額提升1.4個百分點、洗衣機線下份額提升2.8個百分點，分別是第二名的2.2倍和2.2倍。
二是利潤增速——該指標代表一個企業的整體經營質量。2019年，海爾智家實現歸屬於上市公司股東的淨利潤82.1億元，同比增長9.66%。這個數據在三大白電巨頭中位居中位。
三是生態收入值及其增速——該指標代表一個企業持續發展的潛能。2019年，海爾智家實現物聯網生態收入48億元，同比增長68%。
我仔細翻檢閱了美的集團及格力電器年報，未見相關指標列出。
2019年並未發生新冠疫情之類的災難，為何總體看家電行業未能實現增長？
業界的共識是，中國正在進入存量市場時代，硬件可持續增長空間越來越小，營收持續增長難度加大。
尋找新的增量空間，實現企業持續發展，成為擺在所有家電企業面前一道共同的難題。海爾的經驗我們：向生態品牌戰略轉型是必由之路。
1、為什麼說場景生態意味著增量突破？
老亨利·福特說過，在馬車時代，如果你問顧客需要什麼，他們會說需要一輛更快的馬車，因為用戶在看到汽車之前根本不會想到還有比馬車更好的交通工具。
在海爾智家觀念裡，生態品牌戰略就是一輛超越馬車時代的汽車。
要理解海爾智家的戰略精髓，必須抓住兩個關鍵詞——“場景”和“生態”。
海爾智家2018年一季報首次出現生態收入，由此成為第一個披露生態業績的公司，也是至今唯一披露生態收入的家電公司。
數據顯示，2018年一季度海爾智家生態收入6.2億元，2018年這個數字變成了28億元，2019年進一步上升至48億元。
生態收入持續、快速增長，被視為海爾智家生態品牌戰略持續落地的結果。雖然目前這個數字從絕對值看並不是很大，但它開啟的增量前景讓人期待，若這一增長態勢保持下去，海爾智家有望成為家電行業首個擺脫以硬件盈利為主的企業，變身成為一家真正意義上的物聯網企業。
2、為什麼說場景生態構成了海爾物聯網戰略支點？
在場景生態帶動下，2019年海爾全品類市場份額持續提升，整體市場份額繼續保持行業第一。那麼，海爾是怎麼做到的呢？秘密就在於海爾的場景生態戰略。
“場景”與“生態”，這兩個漢語詞彙本身並不難理解，但是當它們出現在關於企業經營模式的表述之中，並不是所有的人都能理解其中的含義。
一直以來，人們對工業製造型企業的理解很樸素：企業生產出產品（即硬件）然後賣出去，減掉成本剩下的就是利潤。但是，當生態收入成為海爾智家越來越重要的收入項，繼續用傳統企業的觀念理解今天的海爾，已經不合時宜。
物聯網時代，用戶需求發生了很大變化，他們需要的不是簡單的產品，而是美好生活解決方案。海爾認為，產品將被場景替代，行業將被生態顛覆，這是否意味著硬件不再重要？當然不是。硬件與生態是相輔相成的關係，場景可以創造硬件之外的價值，生態能創造單個行業無法實現的價值。
過去，企業習慣按照產品劃分業務線，比如空調、冰箱、洗衣機、彩電，等等；若站在用戶角度看，他們需要的實際上並不是單一的家電產品，而是一個個解決方案，比如廚房裡他們需要家人的美食方案，陽臺上需要全家衣物的洗護方案等等。要滿足用戶需求就必須按照用戶的邏輯而非企業自己的邏輯來。為此，海爾智家變革觀念，為每家每戶不同空間內的場景需求匹配不同的方案和生態服務，將場景方案的商業機會發掘得淋漓盡致。
比如，原來只是賣幾臺冰箱、洗衣機、空調、彩電、廚電等產品給用戶，一臺產品再高端也就10萬元；現在海爾智家圍繞用戶需求並聯生態方提供一整套場景方案，為用戶創造美好體驗，商業機會一下子就放大了好幾倍。
根據年報，2019年海爾智家智慧成套佔比上升至27.48%。僅在上海，2019年落成的海爾智家001號體驗中心，通過“賣場景”就實現單店場景均價25萬元，遠高於賣單品均價。
用戶出手大方，秘訣就在於海爾智家為他們量身定製，將居家生活所需要的餐飲、用水、洗護、空氣等全流程、全場景解決方案一網打盡，與基裝、主材、全屋定製、傢俱軟裝、電器、智能家居所有相關配套，全部是最優資源。
這就是生態品牌共創共贏，而不是將眼睛死死盯住一臺家電產品。從產品出發向外圍關聯產業延伸，這就是海爾智家生態場景戰略，這個生態場景越豐富，產生的生態效應越大，邊際收益越高。
目前，海爾智家圍繞衣、食、住、空氣等領域佈局了多個生態圈，形成一個超級生態。這樣一來，海爾智家能為用戶提供從智能產品到個性化場景定製、再到衣食住娛全生命週期的生態增值體驗。
3、生態場景與傳統智能硬件之間什麼關係？
許多人不明白硬件和場景究竟什麼關係，甚至有人提出“做生態場景是否意味著拋棄硬件”的問題。硬件和生態是相輔相成的關係，如果把生態場景比喻成人體，那麼硬件就是人體的骨架。沒有強大的硬件做支撐，不可能形成真正意義上的生態品牌。
2019年，海爾冰箱、洗衣機、空調、熱水器等產品市場份額均實現逆勢增長，折射出海爾硬件仍處於上升通道。
此前，也曾有互聯網企業試圖搭建生態系統，但不久即轟然倒塌，根源恐怕就在於硬件對生態形不成實質性支撐。
目前，一些國際企業如英特爾、微軟等也在嘗試佈局生態，但仔細觀察就會發現，至今未形成生產者與用戶之間的深度融合，尚未發展到生態品牌階段。
2019年12月，海爾智家App上線，成為首個涵蓋場景體驗、交互、迭代的價值交互平臺。2020年3月31日，海爾智家APP首次上線“體驗雲眾播”平臺，以創客、用戶、生態方共同組成的眾播團隊共同走進直播間，為用戶演示各種情境下的健康場景體驗，解決用戶洗衣、做飯等健康需求，僅發佈會期間銷售額就達1.6億元，直播觀看量1個半小時破千萬。
至此，通過智慧家庭體驗雲佈局，海爾智家實現了兩個引領：
一是創建場景品牌，以場景替代產品的引領。不是提供單一的家電產品，而是帶來一個個場景解決方案，並持續迭代，在帶來全新用戶體驗的同時，也構築了新壁壘。
二是創建智家體驗雲生態品牌，以生態覆蓋行業的引領。基於用戶需求持續整合頭部品牌做開放生態，衣聯網、食聯網、空氣網等生態圈的建設為用戶帶來了更加周密、專業的一站式服務，也通過共創共贏為相關行業的轉型賦能。
4、為什麼說資本市場亟待建構全新價值判斷？
如何判斷一個企業的投資價值？這是每一個投資者都會思考的問題。
一般來說，對一個企業做出價值判斷基於兩點：一是看這個企業的實際經營業績，比如是否具備良好的盈利能力，以及這種盈利能力是否持久；二是看這個企業的商業模式是否代表發展方向，有無可持續成長性。總之，判斷一個企業的投資價值，要麼是基於現實業績，要麼基於企業成長性。這就是我們常說的價值投資。
舉一個例子，京東商城很長時期處於虧損狀態，投資者依然鍥而不捨投資它，就在於他們看好京東發展模式。
聚焦到家電領域，當傳統硬件思維走到山窮水盡，誰率先打破硬件思維，為用戶創造更好的體驗，誰將擁抱陽光燦爛的日子。
變化已經發生，海爾智家在資本市場的價值正在被重新認知。
一直以來，海爾智家是被外界誤解較多的企業。這和海爾智家變革節奏較快有關，也和變革伴生了大量新觀念、新概念有關。畢竟，外界理解這些新概念需要時間。
今年以來，不少企業由於新冠疫情突如其來而陷入經營困境，整個家電行業迷漫著焦慮情緒；反觀海爾智家，從第一時間全球抗疫、打造防疫復工樣板，再到率先推出全場景智慧健康解決方案、首創“體驗雲眾播”，外界看到的是這個企業研發、營銷、服務全流程、全場景的迅速響應。
海爾智家強烈的內生動力來自何處？
這背後是海爾“人單合一”下鏈群合約機制的驅動。面對疫情，海爾智家各個鏈群組織第一時間圍繞用戶需求，以變制變，變中求勝，主動發動鏈群內群體力量，開展各項工作。當組織中的每一個人都對結果負責，可以自驅動、自優化、自增強，整個企業就自然而然地形成了在特殊情況下的張力與靈活性、自發性，企業的戰鬥力就迸發出來了。
大變革的效果已經出現。2019年，海爾智家品牌份額攀升至22.4%，領先優勢進一步擴大。由此可見，當一個企業建構了前瞻性競爭優勢，它會在別人慢下來的時候走得更快。
無論是抗疫、復工還是智慧家庭生態品牌的各種成果，本質上都是以用戶為中心不斷自我迭代的組織所催生的。
弄明白這一點再回頭看各家企業的年報，不難發現繼續用家電企業的眼光看今天的海爾智家已不合時宜。當企業形態和經營觀念都發生了鉅變，資本市場需要引入全新的價值判斷，當你用物聯網企業的眼光看海爾智家，你會發現這個企業的未來的確值得期待。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 格力電器
