宋志平一人帶領中國建材、國藥集團兩家企業進入世界500強，被譽為“中國稻盛和夫”。
去年年底卸任後，他花費很多功夫將自己的管理經驗與理論形成文字，造福商界。這篇文章是宋志平先生最新的總結與思考，期待假期裡為企業家帶來洞見與啟迪。
作 者：宋志平中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長
來 源：正和島
我在企業工作整整40年，做大型企業的管理30多年，其中做央企領導人18年，去年年底剛剛卸任。
有一次，我在給一所商學院的EMBA項目做培訓時，有學員向我提了個問題，“這麼多年，讓您擔心的是什麼事？”
其實類似的問題，以前哈佛商學院的鮑沃教授也曾問過我，實際上這也是我經常思考的問題。我想分幾點和大家談談這個問題。
擔心自己想錯了
“擔心自己想錯了”，這句話是2009年我回答鮑沃教授提問時給出的答案。
他當時問我，“讓您晚上睡不好覺的問題是什麼”， 我不加思索地說，“怕自己想錯了”。
當時我正在國內整合水泥，處在一個比較艱難的階段。那時自己壓力很大，社會上對我整合水泥的質疑聲也很大，再加上世界金融危機讓中國建材的股價一落千丈。
那時我確實睡不好，常想自己是不是做錯了，或者說水泥整合要做，但適不適合中國建材這家實力相對弱小的企業來做。
這個問題實際是個戰略問題，理論上似乎好講，甚至可以講多個選擇；但現實中，如果做了選擇，就很難有退路。整合水泥這件事雖然後來被證明做對了，但整個過程中各種擔心一直和我如影隨形。
因此做正確的選擇是企業家的首要任務，戰略選擇這個問題“紙上談兵”容易，戰場上真刀真槍地去幹就沒那麼簡單。儘管企業裡有戰略規劃部門，也有董事會，但最後的決定卻在你自己的方寸之間，出了問題也很難推卸給別人。
好在這麼多年，無論北新建材、中國建材還是國藥集團，我主持做出的決策還沒出現過大的失誤，每個決策過程我都經過左思右想的。
我常講，決策的事並不像文學作品中那樣堅決和果斷，有時候最後一分鐘還在猶豫，也有的決策是想了很長時間在最後關頭取消了。
我們老講，做企業要如履薄冰、如臨深淵、戰戰兢兢地經營，這是企業家做決策時應有的心態。
所以這些年來，我在企業裡是越做越“膽小”，越覺得在充滿不確定性的今天，我們做的決定也充滿了不確定。這有點像在大海里航行，即使你方向正確，但還要時時注意暗礁，還要隨時和惡劣的風暴拼搏。
我給大家講要“做好主業”，這裡面有兩層意思，一是主業你熟悉，容易判斷；二是業務不要過於分散。
我主張要專業化做業務，只有具備相當實力的企業才適合做多元化業務。
“選業務”是企業的一件難事，有的企業能成功，往往在於選對了一項業務，而不少企業的失敗往往是由於始終沒有選對業務。
在選業務上，我常給年輕人講“四問”和“四不做”，這反映了我對業務選擇的慎重。
“四問”是要問自身是否有優勢、市場是否有空間、商業模式能否複製、與資本市場能否對接，而“四不做”是指產能過剩的項目不做、不賺錢的項目不做、不熟悉的項目不做、有法律風險的項目不做。
做企業，有些錯誤可以犯，犯了可能還有改正的機會；而有些錯誤不能犯，是那種一生一世的錯誤，犯了不會再給你改正的機會，而戰略選擇錯誤就是這種錯誤。
做正確的事、做正確的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇，這就是做企業，尤其是企業家的難事。
以前有位美國管理專家去承德避暑山莊，他了解了乾隆“知微知彰、知柔知剛”的含義之後說，“你們不用跟美國人學管理了，你們老祖宗的這八個字裡都有了”。
其實，成都的武侯祠裡那副知名對聯中“不審勢即寬嚴皆誤”，也是講了戰略的事情，而這又是最困難的一點。
擔心幹部們心裡沒“數”
企業的經營狀況是靠業績反映的，而業績是以數字來表達的，企業又是由多層級組成，所以這些數據就至關重要。
我們企業的幹部，無論是國企還是民企的管理人員，過去不少人對數字不敏感，喜歡定性說問題，不大會定量講，有的人對生產經營數字常發生數量級的錯誤，這常讓我擔心。
其實不光我們，有一次我去日本，席間一位日本企業家說到，“宋總，您知道我們日本中小企業為什麼倒閉這麼多嗎，是因為不識數，不知帳上還有多少錢，只顧花銷，支票一空頭就倒閉了。”
我比較早就認識到這個問題，以前在北新建材當廠長就極其重視企業裡的經營數字和財務數字。
那時，工廠產供銷報表的數字如果有錯誤，我往往一眼就能看出來，幹部們常講，宋總的數字概念真厲害。由於我們的文化傳統習慣，不少幹部是不習慣用數字進行思考和管理的，常常講一大堆的道理，但一問數字就傻眼，張口結舌回答不上來。
尤其企業上市後，都要做季報，上市公司就更加重視企業的數字化管理，因此一些精於數字的財務人員被放到了重要的管理崗位，但有的財務人員又不見得懂行業、市場和技術，因為企業的利潤歸根結底是掙出來的，不是算出來的，這也讓我十分擔心。
到中國建材後，集團所屬企業多了，我覺得對整個企業進行數字化的管理就尤為重要。集團每個月的月度會，都是先讓各單位“一把手”報報經營數字，這樣的報數型月度會堅持十幾年了。
一方面是讓大家瞭解各單位真正的經營情況，另一方面是逼著幹部將經營數字入腦入心。
企業的幹部們只有做到心裡有數，才能進行數字化管理，而只有數字化反覆對標，企業的各項指標才能循序漸好，這也是個規律。
這幾年，以數字化為手段推進組織精健化、管理精細化、經營精益化的“三精管理”，使得中國建材在集約化管理和高質量發展方面有了實質性的提高。
我主張企業的幹部們要做好自己的經營，不大喜歡大家整天去聽那些悲觀經濟學家講“黑天鵝”、“灰犀牛”之類的演講，我喜歡幹部們能講清自己企業的經營數字KPI、能講清楚行業上下游情況和市場情況，講事情時應能回答“是”還是“不是”、“是多少”，不能總講“大概”、“也許”、“可能”什麼的。
我覺得做企業本本分分做好自己的事就行，能做到好年景多賺點，差年景少虧點就可以了。企業裡有些幹部特別熱衷對社會宏觀發議論，而對企業的事情卻不甚了了。
企業是微觀經濟，需要聚焦和細緻，所以我喜歡那種能把企業的事說清楚的“痴迷者”，我不喜歡那些總是不著邊際、大而化之議論的幹部，做企業就是要對具體的工作聚焦了再聚焦。
擔心做盲目創新
以前熊比特說，企業家的特徵是創新和冒險；後來德魯克說，企業家的特質是識別機遇，冒險不應是企業家的選項，他認為企業家是創新並創造了財富的人。
提到創新，誰都知道企業不創新等死，但在創新過程中死掉的企業確實也不少。
企業是個盈利組織，不是興趣小組，創新必須要賺錢。
因而我給大家講得比較多的是，希望企業進行有效的創新，把握好創新的機遇，正確採用適合自己的創新模式；創新不要動不動就追求高科技，其實中科技、低科技、零科技也都可以創新，
像今天的許多互聯網商業平臺，大多是零科技的商業創新模式。我不是反對高科技，因為畢竟能做高科技的只是極少數人，而且高科技也有高投入和高風險的一面。
這些年，我看到不少本來做得不錯的企業在盲目創新中倒下了，有的對新業務領域並不熟悉就盲目進入，有的“一窩蜂”式的進入同一新業務，這種盲目創新，不光新業務沒做成，往往把老業務也拖垮了。
所以，我對盲目創新很擔心，有的幹部給我說，“咱們做石墨烯吧”，我說，“石墨烯是單層碳原子物質，我們目前還做不來，我們把超細石墨粉先做好吧。”回過頭來看，那些盲目開展石墨烯業務的沒剩幾家活著的企業。
當然，要求企業的每個創新都成功也不大現實，除非不創新，但企業的創新往往是在自己行業裡進行的專業創新，所以風險會大大降低。
市場上的風投公司常講他們的成功率有10％就可以，但企業不同於風投，企業創新的成功率應超過70％，這恰恰是企業的創新難度和特點。 企業的創新成功與否，往往不以科技高低論，而應以最後是否賺錢而論。
以前摩托羅拉曾搞過銥星電話，技術不能算不高，但後來虧了本，嚴重影響了公司後續的經營。對於企業而言，賺了錢的技術才是好技術，賺了錢的創新才是好創新。
創新不能搞運動，創新和技術進步靠整個工業水平的提高，離不開企業間的配套支持。
四十年前，我們造汽車希望國產化，當時連烤漆都做不好；而現在特斯拉在上海造電動車，我們當年就可以完成全部部件的國產化。就拿我們常講的芯片來講，其實芯片要各種半導體工業的配套，這就需要一個相當的過程。
創新是個慢工，需要紮紮實實、埋頭苦幹，不能去拔苗助長。
擔心得大企業病
企業是成長的邏輯，但企業隨著成長又會遇到一個新的問題，那就是大企業病， 這是我十分擔心的問題。西方人把這叫做“帕金森定律”，就是組織會自動形成無效率的寶塔式結構。
確實是這樣，企業開始時往住是規模不大，業務也相對單一，這時企業的活力比較強。但隨著企業的發展，企業規模越來越大，企業層級和機構越來越多，企業的人員也越來越多，就會滋生大企業病。
我給“大企業病”總結了六大特徵，就是機構臃腫、人浮於事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控。
以前北新建材那個工廠試生產時，人員只有800名左右，到我當廠長時人員居然到了2200名，其實，工廠的生產線並沒有增加一條，就是人員擴充了一倍多。
我當廠長後的第一件事就是關閉新增員工的門，同時註銷了工廠開辦的30多個不賺錢的小公司，用了好幾年時間，通過企業發展新業務和員工的再培訓消化富餘的員工。
我提出“創造2000個員工就業的崗位”的口號，實在也是沒有辦法。中國建材兩材重組後，我們實施了大規模的精簡，集團總部的職能部門從27個減為10個、人員從275名減為150名，二級企業從33家合併為12家，企業層級從7級減為4級，清理撤銷了400多家公司，也減掉了不少冗員。
我以前插隊時做過農業技術員，那時學過給果樹剪技，基本邏輯是果樹不修剪就會瘋長，而瘋長的枝葉就會耗費大量的水分和養料，因而通過剪枝控制果樹瘋長，讓果樹把更多的養分用於結果上。
其實企業也是一樣的，中國建材 “三精管理”中的第一精就是組織精健化，就是我們講的“三減”，即減層級、減機構、減冗員，企業是一邊發展，一邊“剪枝”，也就是說，組織精健化應該貫穿於企業發展的始終。
在企業建設中，我主張“先進簡約”，就是把資金用於企業技術裝備水平的提高上，在這方面一定要先進；我反對做一些非經營性投資，我不主張廠長的辦公室也搞大班臺、佈置金魚缸等等。
中國建材再大的工廠也只會有個兩三層的小辦公樓，幾百家工廠一概如此。
從2002年到2012年的10年間，中國建材就在紫竹院南路的一個小辦樓辦公，在香港上市的股份公司也是租了別人的一層辦公樓辦公。那時，中國建材的辦公樓是央企裡最小的辦公樓，經常有客人在樓下打電話和我說，“找不到中國建材大廈”，我說，“你往下看、往小裡看”。
我也常給部下說，歐洲一些世界500強企業的辦公樓都是紅磚小辦公樓。中國建材正是在這棟小樓裡，從一家年銷售收入僅有20億、規模很小的公司發展成為世界500強企業。
2013年，中國建材搬入新興橋附近的一棟新辦公樓，辦公條件大大改善。我望著那棟25層高的辦公樓，不由想起了帕金森定律裡講的“金字塔”，所以我給部下們講要克服大企業病，也把中國建材未來的發展調整為高質量的穩健發展。
其實，也有不少民營企業在發展中陷入大企業病的泥沼。
幾年前，我選了柯林斯的《再造卓越》給大家講，卓越企業倒下有五個過程，即狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋求救命稻草、被人遺忘，其實當年美國的世通和安然都曾是輝煌一時的企業，卻傾刻間都倒下了，做企業沒有強者恆強的道理。
英國80多歲的物理學家傑弗裡·韋斯特在他寫的《規模》書中講了一個重要邏輯：企業隨著規模的擴張，效能會下降，當擴張到一定規模，企業內部就會支離破碎，一遇到風吹草動就會轟然倒下。
韋斯特給大企業病找到了理論解釋。
擔心市場惡性競爭
市場經濟是競爭經濟，但競爭有好競爭也有壞競爭，良性競爭是好競爭，而惡性競爭是壞競爭。這些年我在做企業過程中，對市場中時不時發生惡性競爭常感到頭痛。
市場經濟是過剩經濟，也就是無論哪種產品都會做到過剩，產品的價格會隨著過剩而降低，用價格信號調節產業的投向。這是理想的市場自由競爭的原理。
但在現實中，每場競爭卻很難做到理性競爭，在投資上也有不少盲目的行為。
惡性競爭者往往做三件事：
一是過剩的領域還要投資，往往相信自己能打垮別人。
二是為了搶佔市場佔有率不惜賠本競爭。
三是走“劣質低價”的路線，假冒偽劣以低價進行競爭。
本來是好端端的一個穩定的市場，一下子就被個別惡性競爭者搞得一塌糊塗。
以前我在北新當廠長時，當時北新的石膏板銷得不錯，價格也很好，跨國公司跑來競爭，把產品放在北新的廠門口銷，每個月壓一次價，半年下來把價格壓掉了一半，搞的大家都沒錢掙，目的是讓北新關門，搶佔中國石膏板的市場，後來打來打去，那些跨國公司在中國建的企業也吃不住勁了，最後也倒下了，倒是靠優質優價的北新建材挺了過來。
我在做水泥的過程中也是這樣，水泥是個“短腿”產品，而且也是過剩產業，但總有些地方和企業仍不斷新增產能，把原來靠錯峰生產形成略為穩定的市場攪黃，使得這些區域價格降得很低，後果是投資者血本無歸，地方政府也沒有稅收。
不能把自由競爭理論當成教條，現在一些人認為只要競爭就是對的，也有些企業做銷售的幹部在那比狠鬥勇、搞惡性競爭。其實，即使西方發達市場經濟國家，不光有《反壟斷法》，同時還有《反不正當競爭法》，反對低價的傾銷式競爭。
我在做企業過程中比較重視“市場競合”和“優質優價”的經營思路，市場中的同行之間不光要進行競爭，還要有合作， 不刻意去挖別人的牆角，不去做紅海競爭而是要藍海競合。
其實在中國水泥行業裡，中國建材不光是最大的水泥供應商，還是最大的技術裝備服務商，中國建材也是把最好最新的技術和裝備提供給行業的同行，這符合中國建材的競合策略。
在優質優價方面，我認為質量有成本，所以好的產品價格好些客戶是能接受的。
當年我從北新建材離開時，給北新的年輕人留下了“質量上上、價格中上”的八字經營方針，北新到現在一直堅持，由於他們產品質量一貫的好，服務一貫的好，因而這些年全國著名的項目均採用了北新的龍牌石膏板。
中國建材兩材重組後，我給中材國際這家做全球水泥技術裝備的企業制定了“五優”經營方針，即“優技、優質、優服、優價、優利”，不再靠拼價格進行競爭，即使和跨國公司之間，我們也主張大家合作、聯合開發第三方市場，不吃獨食，這種包容性經營取得了良好的效果。
在企業的經營方法上，以前講的比較多的是“量本利”，即加大銷量可以降低產品的單位固定費用，從而降低產品單位成本；但在過剩市場情況下，企業無法加大銷量，多生產意味著加大庫存，不但不能降低成本，還會增加資金佔用。
因而，中國建材推行“價本利”的經營方法，就是穩價降本的經營，這些年取得了良好的經濟效益。
我做過10年銷售工作，我覺得銷售工作不能一味地靠降價和賒賬，而是靠質量和服務，尤其是為客戶多做些特殊的增值服務。
我也特別反對自己的銷售人員去壓價銷售，因為作為行業領頭企業如果帶頭打價格戰，整個行業將不堪設想。
我認為，要想做到“投資有回報、企業有效益、政府有稅收、職工有收入、環境有改善”這樣綜合的目標，必須改善我們的市場競爭理念。
本文源自正和島
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