導讀：
老王40多歲，是個小工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業務，一有時間就看著員工幹活。還僱了十個人專門監督。可是企業業績，產品質量還是一般沒什麼改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優秀人才，但是一般呆不到3個月，就都離開了，廠裡留下的員工都是拿著工資，不愛幹活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。
老孫30歲，開了一個服裝廠，平時就早晚去一趟服裝廠開個會，偶爾去車間看一下。從不看著員工幹活。而且經常和家人旅遊，釣魚。平時抱著孩子閒逛，生活樂無邊。
為什麼同樣是老闆，老楊幹活少反而效果好呢？
其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：
- 有先進的的生產設備，設備不行，再好的技術和工人都無濟於事。
- 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
- 有強大的技術團隊，保證產品不出問題，出了問題可以及時得到解決。
無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”
員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。
房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。
主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。
不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。
能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！
優秀員工為什麼走？馬雲：1、錢少了。2、委屈了。
- 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
- 自己有更好的發展。雖然沒給那些工資，但是另外一個企業告訴他，你工作三個月之後就能漲到現在的水平，之後還能漲。
- 自己很努力，為企業解決無數難題。企業卻扣工資，把年度優秀獎給馬屁精。
- 好馬養了能跑，懶馬養了只能吃肉！
員工是固定工資，所有員工都是公平待遇。幹多幹少都一樣發工資。貢獻多的人心裡委屈；
員工為公司解決各種事情，跑很多業務，甚至沒打卡就去跑業務了，但公司卻做了一些毫無意義的KPI考核來扣工資。
總結：傳統模式鼓勵優秀員工跳槽，平庸員工留下！
一個企業留下的都是平庸員工，這個企業只能等待倒閉
馬雲：發工資是為你的貢獻買單。貢獻的多，拿到的自然就多。員工創造了100元，如果捨不得給他10元，他走了你只能賺到30元。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
深入瞭解學習KSF模式，可以點擊下方購買《全由績效》相關書籍
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵時，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
私信小編 “績效” 兩字，一招制勝；免費發送100分鐘快效、創新薪酬績效；內部學習視頻方案
