导读：
老王40多岁，是个小工厂老板，早起晚睡，工作几乎没有休息，亲自理货，跑业务，一有时间就看着员工干活。还雇了十个人专门监督。可是企业业绩，产品质量还是一般没什么改善，很烦恼。员工都是自己招聘来的优秀人才，但是一般呆不到3个月，就都离开了，厂里留下的员工都是拿着工资，不爱干活。眼看着又要涨工资，急得想跳楼。
老孙30岁，开了一个服装厂，平时就早晚去一趟服装厂开个会，偶尔去车间看一下。从不看着员工干活。而且经常和家人旅游，钓鱼。平时抱着孩子闲逛，生活乐无边。
为什么同样是老板，老杨干活少反而效果好呢？
其实，我们要搞清楚，一个企业的品质提升重点在于以下3点：
- 有先进的的生产设备，设备不行，再好的技术和工人都无济于事。
- 有一批熟练而稳定的生产工人，如果工人流动性非常大，找再多的监督者也很难提高品质。
- 有强大的技术团队，保证产品不出问题，出了问题可以及时得到解决。
无亲无故，员工凭什么为你拼命？董明珠：“我鼓励员工好好干下去，格力会给8万员工提供两室一厅的房子，只要你干到退休，房价再高都跟你没关系。”
员工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是离职就收回。
房子作为牵制，员工就不会轻易离职了。因为离职成本太高。以珠海的房价，一二线员工没有2万以上收入很难买到房。
主动为员工加薪，不要等着员工自己提。都是成年人，谁会拉下脸去要求涨工资呢，而且不一定会成功。
不能因为企业的成本上升就去挤压员工。
能跑掉的都是好马，懒马都留下了！
优秀员工为什么走？马云：1、钱少了。2、委屈了。
- 员工为什么走了？说明了一件事，他知道自己去别的企业，给的钱更多。说白了，你给价没别人高，说明他值这个价。
- 自己有更好的发展。虽然没给那些工资，但是另外一个企业告诉他，你工作三个月之后就能涨到现在的水平，之后还能涨。
- 自己很努力，为企业解决无数难题。企业却扣工资，把年度优秀奖给马屁精。
- 好马养了能跑，懒马养了只能吃肉！
员工是固定工资，所有员工都是公平待遇。干多干少都一样发工资。贡献多的人心里委屈；
员工为公司解决各种事情，跑很多业务，甚至没打卡就去跑业务了，但公司却做了一些毫无意义的KPI考核来扣工资。
总结：传统模式鼓励优秀员工跳槽，平庸员工留下！
一个企业留下的都是平庸员工，这个企业只能等待倒闭
马云：发工资是为你的贡献买单。贡献的多，拿到的自然就多。员工创造了100元，如果舍不得给他10元，他走了你只能赚到30元。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
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KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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