後危機時代，未來銀行的數字化轉型該怎麼走？
作者：喻蘭(中國光大銀行數字金融部遠程銀行中心武漢分中心)
2020年的疫情催化了銀行此輪深層次的數字化變革。正如中央電視臺財經頻道於2009年拍攝的大型紀錄片《華爾街》中講的那樣，每一次危機都孕育著新的機遇，後危機時代，全球銀行業也發生重大變革，調整發展戰略和業務模式，總體上，全球銀行業在後危機時代正朝著數字化、智能化方向邁進，科技與金融正深度融合，推動經濟高質量發展。
但是銀行業的轉型不是一項簡單的工作，早期的銀行股改上市花費了大量的心力，動用了大量的國家資源，如成立四大資產公司，處置不良貸款，後期藉助寬鬆的金融政策和“入世”的紅利，銀行業實現了騰飛。當然，銀行業自身也一直在謀求轉型，從1.0到2.0，到目前的4.0，金融科技、消費金融等等都是金融業最前沿的領域。從2018年度上市銀行年報來看，不約而同提到了金融科技和理財子公司，並且更加註重貼近用戶，在實踐中也不斷推陳出新，取得了一定的成績。
但是更深層次的問題在於，零售金融的增長也會遇到瓶頸，尤其是場景金融、理財產品、客戶服務同質化比較嚴重的領域，同業競爭激烈，很容易造成增長的極限。銀行業的變革加快，得益於金融科技力量的強大，技術革命和應用激活了傳統銀行業轉型的動力，銀行系金融科技子公司將為轉型成果落地提供技術保障。在轉型的過程中，銀行業內部已形成逐漸分化的趨勢，以招商銀行、平安銀行為代表的股份制銀行巨頭抓住了C端、B端的市場機遇，以建設銀行為代表的國有商業銀行則成功抓住了G端市場的優勢，啟動智慧城市建設，迅速打開轉型的局面。
從另一個視角來看，零售銀行的主力軍如招商銀行、平安銀行雖然在業內成為了翹楚，引領零售銀行的發展，成為客戶體驗極佳的銀行。然而，在綜合金融的包裹下，這些銀行的高成本運營、公私發展不平衡問題仍舊十分突出，特別是在資管新規出臺後，淨值類產品收益不斷推出，對於以往剛性兌付的客戶而言面臨新的選擇，對於銀行機構更需要去適應監管，調整營銷策略。過去的全員營銷、交叉銷售體系面臨新的制約因素，包括風險適當性、收益淨值化等等，將改變資產管理和財富管理的模式，而轉型並非“輕描淡寫”。
針對商業銀行轉型問題，作為一名數字金融一線從業人員，筆者想從一名一線員工的角度，來談談對銀行業數字化轉型路徑的一些看法：
構建適應於數字化轉型的組織架構
組織架構是現代商業銀行高效運行的基礎保障，組織架構設計是否科學合理，關係到銀行的核心競爭力與服務能力。銀行在推進數字化轉型過程中，面臨的最大挑戰往往是原有的組織架構難以支撐敏捷反應和快速決策。尤其是傳統銀行通常是以產品為中心，採取相對割裂的部門制。
近年來國內銀行已經不斷圍繞數字化轉型戰略進行組織架構調整，未來應該結合數字化轉型戰略的優化，進一步提升組織架構輕型、敏捷、智能、高效、活力等特性。
有效發掘大數據的內在價值
商業銀行擁有大量的客戶數據和交易數據，這是數字化時代最重要的生產要素和財富。2016 年發佈的《中國銀行業信息科技“十三五”發展規劃監管指導意見》就指出，銀行應當“主動制定大數據戰略，積極建立大數據服務體系，加強數據共享，深化大數據應用，充分發揮數據價值”。在銀行數字化轉型中，一方面需更好地把大數據用於合規、審計、風險管理、資產負債管理，另一方面要用於數據分析與挖掘、客戶畫像、產品分析、盈利分析、市場情況分析、精確營銷和交叉營銷等，最大限度地發掘數據價值。
充分利用新一代技術和系統
大數據、人工智能、互聯技術（移動互聯、物聯網）、分佈式技術（雲計算、區塊鏈）、安全技術（生物識別、加密、量子技術）都在深刻改變著金融業態。銀行數字化轉型意味著需要更好地把握這些新興技術，全面優化支撐業務的市場設施。科技構成了銀行核心競爭力，面向業務和市場的千變萬化，需要有更快速的響應能力、更安全的保障能力和更穩健的支持能力。當然，大銀行與中小銀行的資源與能力不同，對於技術的佈局也有不同思路，或者可以研發和自建技術設施，或者通過外部合作與集成。
全面推動面向客戶為中心的場景創新
傳統銀行的信息化主要是通過技術手段代替原有流程，以提升銀行管理和運作效率，因此更加關注企業級的穩定性與可靠性，而非用戶體驗、快速創新和靈活的擴展能力。而銀行數字化本質上是面對客戶端的科技創新，包含了面向業務場景的自我賦能。
一則，可以通過數字化工具與模式，全面拓展家庭金融服務鏈、產業金融信用鏈，把握好智能化家庭消費金融、財富管理等服務配置，以及大企業、小企業的需求特徵，真正實現場景金融的服務融合。
二則，可以著眼於支付結算、資源配置、風險管理等基本金融功能，實現服務空間與時間的拓展，圍繞碎片化的客戶潛在金融需求，提前予以發掘、培育和滿足。
三則，可以積極拓展面向政府 G 端的需要發掘，使之更具便捷性、智能型和公共性。最終，則是為了實現面向各類客戶的無處不在的“交互”，推動客戶向用戶、乃至夥伴進行轉移。
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