2019年醫美進入寒冬，只有30%的醫美機構盈利，以藝星、美萊、伊美爾等為代表的大型連鎖機構，爭奪了大量的市場份額。而大量的“黑醫美”、小型門診加入，讓市場競爭越來越擁擠。
除了激烈的競爭，拓客成本越來越高，醫美機構的平均獲客成本已經超過了5000元，流量卻依然大部分流向頭部機構。
一、醫美寒冬愈演愈烈
而疫情黑天鵝的發生，給早已進入寒冬的醫美又來當頭一棒。2020已經進入下半年尾期，醫美機構基本都還未開始盈利，並且還處在煎熬期：
1、客戶量驟減，恢復緩慢
疫情導致客戶量驟減，而疫情之後，消費者更關注的問題一是健康問題，比美容項目更暢銷的是體檢養生，大家會把更多的精力放在鍛鍊身體和養生的問題，二是更多的消費者會減少低頻消費，讓資金留在更多不確定性上。
如何重新喚醒沉睡客戶，是醫美當下要解決的首要問題。
2、人才流動大
行業不景氣的時候，人才的流動越大，機構業績不好，人才也難留住，這是一個死循環。
根據相關數據顯示，醫美機構每年因員工離職導致客資流失的比例高達百分之四十以上，並且員工在職時間越長，其離職所帶來的負面效果越大。以工作三年為界限，工作期超過三年的員工其離職給機構造成的直接損失在10-50萬之間。
如何留住優秀人才，這是確保醫美機構正常運轉的基本要素，是醫美人需要深思熟慮的一件事情。
3、盈利空間變小
隨著醫美產業監管趨嚴，醫美產業逐步走向規範化，醫美利潤空間會更小，醫美暴力時代一去不復返。醫美行業在經歷了10年紅利期，開始逐步進入寒冬，而高昂的投資成本、渠道商分成，讓盈利空間越來越小。
4、資金問題緊張
已經虧損了半年的醫美機構，將會面臨高昂的租金、巨大的員工工資等資金問題，沒有更多的資金開發新項目、新合作，機構發展嚴重受阻。
二、醫美突圍之路
行業大蕭條的時候，是重新洗牌、開拓市場的新機會，也是盈利的最好時機。
2009年全球金融危機，中國也遭受了影響，肯德基卻看好中國市場，趁機加大在華投資，結果鞏固了自己快餐老大的地位。
這說明危險和機會永遠都是並存的，每一次動盪都會有人倒下，也一定會有人站起來，這是歷史的鐵律。
誰能從危機中看到商機，掌握破局的底層邏輯，誰就能迅速突圍，扭虧為盈。
2020年醫美機構突圍，只有這兩條路！
01 破局之路一：開源—裂變盈利業績突圍
沒有業績，機構就無法盈利，因此，首先就要解決業績問題，醫美機構想要突破業績瓶頸，就要顛覆傳統商業模式經營理念。
醫美機構要明白任何時候不是行業不賺錢，而是賺錢的邏輯變了。
做品牌的邏輯變了，建渠道的邏輯變了，獲客方式也變了。
比如你要把產品或者服務賣給10000個消費者，你先把產品賣給100個消費者，然後力爭讓每個人消費10次，同時每個消費者還能再幫你找到10個消費者，這種思維才能真正賺到錢。
<script>/<script>對於醫美機構怎麼去做呢？
第一，下沉新市場
隨著一線城市醫美市場的競爭白熱化，省會和二三線城市成為下一個醫美主戰場，其次除了生美機構的合作，我們應該新開拓一些更多的醫美渠道合作商，比如高端會所、奢侈品品牌商等。
第二，品項升級
醫美機構在定2020年度業績品項的時候，一定要清晰什麼樣的品項是客戶願意去買單的。除了過往慣常所做的類似於皮膚類、微整類的項目，甚至整形項目以外，我們是不是有私密項目切入？或以細胞檢測切入大健康品類項目？比如說，我們以個體作為健康的管理對象，是否能夠升級到以家庭為端口的檢測對象或是管理對象，這些都是我們去營造客戶需求的方向點。
再比如他經濟爆發。近幾年與男士相關的醫療美容項目發展迅速，包括植髮、眼鼻手術、激光美膚和美妝護膚品等以外被看成女性專利的服務項目，近幾年在男士尤其是年輕人口滲透率越來越高，未來或將出現一批專注“他經濟”的醫美連鎖機構；
第三，將消費者變成合夥人
比如先通過線上引流，再把線上導來的流量，直接導入到線下，採取見面會/培訓/招商會等形式，從中選擇部分比較合適的人發展成為代理，甚至合夥人/股東。
我們一定要去激勵那些忠誠又有貢獻的消費者，這種獎勵不再只侷限於小恩小惠，一定會變成長期的激勵，比如期權，股權等等。
醫美商業模式類型：
眾籌、產業、加盟、孵化、異業、分銷、共享、免費、雙美，商業模式設計需考慮跨界資源整合。
比如眾籌模式：核心是投資+股份+超值消費金額；股東身份應享權益；贈送相應饋贈卡實現客戶裂變；股東股權分紅：設計要點是捆綁多個利益體，實現同一目標，10倍利益放大原則,利用爆品拓展市場；
02 破局之路二：節流—成本控制，借勢借力
醫美機構受到疫情重創之後，資金緊張，這個時候切記不要盲目投資，一定要避免重資金高風險投資。
對內：輕資產運營.，保證可控成本管控
對外：借力借勢，減小投資成本
1、醫美機構如何輕資產運營呢？
（1）將高薪員工直接發展成合夥人，更多讓利讓員工投資創業，既能節約工資成本，又能充分調動員工積極性並且形成共命運的合夥組織；
（2）從股權架構設計到加強財務管理和成本管控，降低運營風險，規範利潤分配、各類成本核算、人員激勵等。
2、如何借勢借力輕合作？
（1）戰略合作模式。如：多科室門診合作,充分嫁接和轉化客戶資源；房東、醫生、設備、裝修、管理股東共同持股，風險與利益共擔，輕資產投入，典型案例是“7天酒店模式”；
（2）渠道商。國內大量的醫美初創企業在完成單點突破之後，試圖在上下游產業鏈進行佈局，從現有資源和能力中找到的所有業務增長點的總和，尋求新的業務增長曲線，具體表現為擴大新產品或新客戶或新領域。
比如美容、美髮、會所等與美麗有關的行業都可以合作。比如化妝品公司，擁有很多美容院的客戶群體。只合作1-3個爆品特色項目，因為這是高利潤，而常規項目不合作。
（3）與網紅合作。網絡時代，有很多網紅擁有大量的粉絲。我們主要是找平時賣化妝品的，與美業有關的，和影視有關的，和娛樂有關的和快樂有關的網紅給我們推薦客戶。當然要給網紅一定的回報，比如提成20%、30%等。
總結：整體來說，作為機構管理者，要關心醫美商業模式、營銷體系、醫療/財稅管理與風控、渠道起盤路徑、等全方位多角度解決開源和節流兩大問題，機構一定能渡過難關，持續盈利。
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