西格玛的化学
1、企业的使命、愿景、价值观、文化和制度
企业的使命、愿景、价值观、文化和制度。有了这些答案，其实就回答了，为什么要创办一家企业（使命）？你期望企业未来的是一个什么状态（愿景）？企业在发展的过程中秉承什么样的理念（价值观）？企业的氛围（文化）？企业在持续发展的过程中需要有哪些约束或者激励举措，没有规矩不成方圆（制度）？
优秀的企业这一块的建设是做得极好的。比如华为、阿里、腾讯、小米。
2、管理者的远见和格局
管理者格局，心有多大，舞台就有多大。远见体现了管理者对行业的深刻理解和认知。只有洞悉行业未来发展的趋势，才能踩准时代节奏，把握行业发展的机会。马云因为看了电子商务在中国的巨大的发展潜力和发展空间，所以阿里巴巴才能够做起来，发展成体量过万亿的公司。优秀的公司都是天时地利人和综合的结果。
优秀的企业管理者眼光都很长远，既有长线思维又有短线思维，既是战略家又是务实的实干家，他都懂得平衡的艺术。
3、企业的组织能力
创始人有一个好的创业想法，他知道自己能力的局限，需要找几个合伙人来弥补短板，这就是搭班子。管理团队建立起来后，就需要找执行能力强的中层的管理，找能干的员工，要组建一支能打硬仗的队伍，这就是带队伍。企业在选人、用人、育人、留人、管人等各个环节需要有一整套科学的体系化的作业标准，来支持企业不断持续的做强做大。大前言一先生曾经这样说，“企业的成功20%靠战略，80%靠执行。”
企业有再好的战略，如果没有一支训练有素、能打硬仗的职业化团队，是不可能实现组织目标的。企业是使命和愿景的驱动的组织。企业的经营有战略目标、经营目标、工作目标、工作活动。这个自上而下结构化的过程，产生了组织里每个岗位的具体分工。伟大的的实践依赖的是每个岗位的工作质量及高效协同。只有把团队目标与个人的发展价值结合起来，才能激活组织，实现共同发展。
结语
企业存在的意义在于创造客户和留住客户，为客户服务是企业存在的唯一理由，客户需求是企业存在的原动力。
创业维艰，说到底，创业成功是小概率事件。大部分企业都活不过3年，即便是最艰难的前3年活下来了，很多企业也没能难坚持到后面第5年第10个年头。尤其是科创型的企业，行业瞬息万变，竞争之惨烈不可想象，大浪淘沙，活下来的都是强者中的强者。作为企业的创始人和管理者，他们在创业的路上经历的痛苦和挫折是超出想象的，一般人只看到他们人前光鲜亮丽、快乐富足的一面，而忽视了他们背后的难以言喻的辛酸和巨大的努力，甚至是牺牲（家庭和健康）。
延伸一下这个话题。任正非先生去年在回答索尼的CEO吉田社长的提问时感性的说，“2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀……直到2006年，服务员们请我在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，这么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没有想过要自杀。”华为基本法起草人之一吴春波先生在《下一个倒下的会不会是华为》一书里谈到，华为的EMT成员（经营管理团队）都有不同程度的健康问题（慢性病困扰），华为这三十年来的成功，是华为的员工青春迅速打折换来的。
李清华andy
公司的发展，最核心的问题是管理层团队，其他的比如市场定位、营销模式、人才培养等都和管理层团队有着直接的关联。有的公司不断做大，那是因为有一个非常强大的管理层团队，有的公司永远长不大，问题也就出在管理层团队上。
乐视曾经是一家非常牛逼的上市公司，公司的发展规划，未来战略等都非常好，也就是说管理层团队具有野心和狼性，敢拼敢闯，但是，为啥最后沦落到退市的地步呢？因为管理层它看起来是一个团队，其实核心人物只有贾跃亭一个，基本上什么决策最后贾跃亭有一票决定权。这样的话，如果贾跃亭不犯错，公司可以持续的发展下去，但是，一旦贾跃亭犯错，那么可以把公司带入深渊。而事实就是，贾跃亭犯错了，而且犯了非常严重的错误，这么多年的努力最后付诸东流。
华为现在还是一个很牛逼的公司，而且在世界上都是数一数二的。华为开始创立之初，任正非起到的作用是非常关键的，但是，随着公司发展，任正非开始放权，让真正的具备管理能力的人去管理公司，培养人才，留住人才。一个人的能力是有限的，也是有局限性的。人可以老去，管理层团队必须要永葆青春和斗志，具有进取心。这样才能够保证公司永远走在行业的前列。任正非现在持有华为的股份不足百分之一，其他都分给了员工和团队，这样的公司不强大都不行。每个员工都把公司当成了家，自然就会想着把这个家不断的建设好。
曾经的手机霸主诺基亚，在它如日中天的时候，谁敢说它会破产？它的问题又在哪里呢？管理层团队一个错误的决定就可以把这样一个巨型企业搞破产，乔布斯的伟大在于他一直走在改变世界的前列。
有句名言说的好:一流的管理层团队可以把三流的公司做到超一流，而三流的管理层可以把一流的企业做成不入流。公司不会自己发展，只有靠管理层团队去推动前行。
民营企业有很多优秀的管理层团队，也有非常多的猪头管理层，上市就为了圈钱，圈完钱就去套现，一门心思捞钱的公司可能做大做强吗？所以，企业的未来最终取决于管理层团队，这一点毋庸置疑。
2018年我研究过一个公司，安科生物，生物制药领域的公司，我现在文章还有它的研报，可以去看 。生物制药行业是需要高投入的行业，但是，公司管理层却把它做成了传统制造业，不敢加杠杠，负债率极低。这样的公司不会出大问题，但是，却会错过良好的发展壮大的时机。公司做靶向药，生长激素，最高端的是细胞免疫。在前十年这些都是高尖端的东西，公司很早就卡位进去了，结果呢，生长激素被长春高新甩了几条街，细胞免疫由于没有相应的资金投入已经从第一方阵掉到了第三方阵了。一直有用户给我抱怨为啥当时选安科生物不选长春高新，讲实话，如果我当时选长春高新了，你未必会觉得它合适，事后都是这样子的。安科生物如果配备一个稍微进取点的管理层，生长激素早就可以和金赛抗衡了，细胞免疫技术继续领先，起码市值在目前基础上要翻上一番。
股事每日侃
这个问题笔者是有发言权的，笔者每年培训的企业家有上千个，打交道的企业家有几百个，担任顾问的企业有几十家。为什有的公司能不断做大，有的公司却永远长不大？原因是几个方面的：原因之一：老板的格局与胸怀不同，人分三六九等，企业老板也是分三六九等的，能做大事的老板总是少数人，能做大事的老板有眼光，对于有利于企业发展的创新都敢于实践，有着大格局与胸怀，能听进不同的意见，能看清时代发展的大趋势，总是能跟上时代发展的潮流。而大部分企业的老板对新鲜事物的接受能力很差，总希望看到别人成功后去模仿，眼睛只看到脚尖下，固执又死板，听不进不同的意见。原因之二：老板的悟性有高低区别，有些企业的老板你怎教他也听不懂，有的老板是一点就通，悟性差的老板只能总想着马上发大财，而不知道产业的布局，公司永也做不大。原因之三：企业商业模式的不同，能做大的企业，老板总是能不断的升级企业的商业模式，而做不大的公司老板总是死守着陈旧的商业模式不变，跟不上时代的变化。原因之四：老板的资源有区别，中国人做生意讲究政商关系，老板有多大的政商关系就能做多大的生意，这是中国大老板与小老板的本质区别。原因之五：老板的融资能力有区别，企业的发展总是需要资金，企业越大需要的资金越多，恒大能融到超过万亿的资金老板就能成为中国的首富。而小老板的融资能力比较差。原因之六：老板的产业整合与资本运作的能力，企业的发展是需要不断进行产业整合与资本运作的，大企业的老板会请顶级专家，小企业家的老板不会。有的公司能不断做大，有的公司永不长大，原因还有许多，笔者就先介绍几点，现在的公司要发展壮大必须找顶级的智库专家参与。
