海底捞几百万年薪的店长已有几十名 堪比中国上市公司高管
在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长。但老店长在培养店长方面往往有所保留，因为担心培养了一个强劲的竞争对手，从而让自己丢了饭碗。怎么办？
为了解决这个难题，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制，激励老店长的思维模式从利己变为利他。
在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。
师父的工资分为基本工资和浮动工资。而浮动工资属于利润分享的范畴，店长有两种方案供选择：
一是自身餐厅利润的2.8%，店长就一心一意把自己的店经营好即可。
二是通过带徒弟，分享徒弟餐饮的利润。公式计算如下：
自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师傅得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。
虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。
在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。
这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资，有可能远远大于自己的基本工资。最终，利他才是真正的利己。
在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。
“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，因为可以从徒子徒孙店分享利润，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。
徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（3.1%的徒孙店盈利），再让师父进一步提高个人收入（1.5%的徒孙店盈利）。
店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。
公司也不担心裙带关系的问题。明确的师徒利益机制，让老店长不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的利益。
喜家德店长385合伙人模式：可分享利润 还可以成为合伙人
喜家德水饺是中国水饺餐饮连锁企业的领导品牌,于2002年创立于黑龙江鹤岗,总部管理机构设于辽宁大连。
喜家德是餐饮行业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，成为水饺品类中的领先品牌。然而，更令人称道的是喜家德的“ 358”合伙人模式。
喜家德的模式比海底捞更进一步，店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人，物质激励和荣誉激励双管齐下，形成高度统一的利益捆绑模式。
那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么样的呢？
第一，3 就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
第二，5 就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
最后，还有一个20％。如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。
这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。另一方面，解决了喜家福一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。
同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共同体，避免不必要的竞争。
在这样的机制下，喜家德优秀店长的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。（选自网络，声明：选摘是是为了丰富内容之需要，如侵犯原作者权益请联系删除，非常感谢！）
食都文化：立足重庆、面向全国的美食专辑和网络传播平台；以食为引，涵盖吃喝玩乐
