有人說，2020年，是地獄式開局。
新冠疫情對社會經濟的影響已經逐漸開始顯現，人們陷入危機和恐慌中，一場突如其來的公關危機事件，讓#西貝現金流撐不過三個月#的消息被瞬間頂上熱搜。
在全國60多個城市擁有400多家連鎖店的西貝莜麵村基本都已停業，只保留100多家外賣業務，但是量非常小，只能達到正常營收的5%-10%。往年春節西貝整體營收約在7-8億元，而今年幾乎全部歸零。
西貝董事長賈國龍在接受投中網專訪時，表達了自己的擔心，坦言疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過三個月。餐飲行業“老大哥”都直言撐不住，可是，只有西貝嗎？
“老鄉雞7天保守估計損失2000萬；星巴克已臨時關閉半數以上的門店；嘉和一品營業額下降90%；海底撈內地所有門店暫停營業；酒店、旅遊業訂單遭大批量退訂...”每一則消息都觸目驚心。
在中國企業群體中，200人以內的中小微企業在數量上處於絕對主體地位。此次疫情突至，讓許多企業猝不及防，受資源整合能力所限，在向上通路不多的情況下，面臨諸多困難，如市場需求下降、客戶流失、貸款融資困難和招工難。他們在疫情中承壓最大，也更加敏感。其中實體企業受疫情衝尤為嚴重，閉店修業無疑是及時止損最便捷的方式，但這有可能把一批原本舉步維艱的小微企業直接推到虧損甚至死亡的邊緣。
回顧2003年，劉強東29歲，那一年他正在中關村扎入零售的世界埋頭苦幹，而“非典”的不期而至讓零售業首遭重創，劉強東的門店人煙稀少，短短20天就虧了800多萬，當時公司賬面只有兩、三千萬資金，只能撐2、3個月，跟現在新冠疫情下很多中小企業的情況幾乎是一模一樣。
當時劉強東把櫃檯關閉，抱著試一試的態度通過線上做生意，沒想到這一方式帶來了奇效，讓本來已經陷入絕境的京東重煥新生，業務量也得到一定程度的維持。那一年，京東做到八九千萬的銷售額。
但在“非典”過去以後，劉強東做了一個大膽的決定：關閉實體店，徹底轉型做電子商務。或許正是因為經受了“非典”的洗禮，才有了劉強東的壯士斷腕。很多年後，劉強東說，是非典成就了我，也成就了京東。
劉強東之於京東，一如王衛之於順豐、俞敏洪之於新東方、馬雲之於阿里巴巴，他們都是在2013年非典抓住機會的企業家們。“非典”是天災，讓太多人避之不及，也同樣讓很多中小微企業陷入危機，但所謂“危機”，一定是有危也有機。任何一家偉大的公司都必須在非常殘酷的形式下經受洗禮。
我們傳統的組織方式一直都是火車跑得快，全靠車頭帶，領導班子帶頭搞一個五年規劃，十年計劃，各個執行單元按照其既定的職能去執行，執行完了任務也就結束了。而在這個日新月異的時代，一味地循規蹈矩，顯然已經不合時宜了，加之若遇重大危機，亦難有轉危為機的可能。
現在更需要我們的組織像動車一樣，每一節車廂都設有單獨的動力引擎，讓每一節車廂都有朝前帶的動力。在未來的組織中，不管是哪一級的領導者，不管是什麼樣的業務單元，我們都要求他們具備開展業務的全方位能力，而不僅僅是一個簡單的執行機構。這就需要組織和領導者不斷修煉自己的核心領導技能，也只有這樣，才能在公司遇到嚴峻的形勢或者變化的時候，可以有“招”解決。
那麼這種開展業務的核心技能具體包括什麼呢？組織和領導者如何修煉這種技能呢？我們會在線上課程《打造“動車組織”的核心領導技能》詳細解讀。
在這裡先簡單總結一下，分為四項：第一，業務設計；第二，解決問題；第三，經驗萃取；第四，覆盤反思。
1.業務設計能力
傳統的組織裡，業務設計是領導的事情，下屬只是執行單元，只需按照領導的部署一點一點做。但現在時代變化太快了，我們時不時的要修改我們的設計，才以適應這個變化。除此之外，領導客觀上不具備在很早就把未來的業務設計清楚的能力，那麼就需要下屬根據具體的情況，靈活權變。這也就說明，下屬部門必須掌握業務設計能力。不管你是多小的業務單元，你都必須根據公司的戰略方向和要求以及你業務開展的具體的經驗和實際，進行綜合的業務設計。
2.解決問題能力
開展業務的本質是什麼？就是解決問題的全過程。組織之所以需要領導者，是因為組織有很多需要解決的問題，所以領導者身上最應該具備的能力就是解決問題能力。它也是一種核心素養，有了這種能力，不管遇到什麼問題，都會有一套不變的章法和套路解決，解決之後，舊問題會陸續冒出新問題，那也就會形成不斷解決問題又不斷的發現新問題這樣的一個循環。
3.經驗萃取能力
問題解決之後，各業務單元總會出現一些最佳的實踐和經驗，通過萃取從個體身上覆制到組織身上，使得局部成功的實踐能在全局複製，使偶爾做對的事情能夠變為總是做對，這就是經驗萃取能力。在業務開展、生產產品的過程中，我們能夠在經驗的基礎上萃取出一些知識、一些框架、一些套路去再次指導實踐，這是一個很重要的能力，它使我們的業務變得可複製。經驗萃取能力的實質是從業務實踐中學習，而這種學習會伴隨著業務的全過程。
4.覆盤反思能力
覆盤反思的本質其實也是從經驗中學習，尤其是從失敗的經驗中學習，對於解決問題過程中關鍵的決策點、流程、要點一點一點的覆盤，評估它們的有效性，把有效的組合成一個最佳陣容，這便是覆盤的一個成果。然而這顯然是一個不太容易的事情，很多人都有一種畏難情緒，好不容易熬過一劫，便不太願意再去回顧痛苦。但正如老子所說，慎終如始，則無敗事。一件事失敗了，但如若認真對待，至少可以在這裡面汲取經驗和教訓，從而獲得成長，也不算完敗。
這四項核心能力是一個首尾銜接、形成閉環的核心方法和核心素養的集合，所謂閉環就是組織從業務設計，到解決問題，再到經驗萃取、最後到覆盤反思，一輪結束以後便又開始進行新一輪，如此循環。
面對新冠疫情，倘若企業能夠把這四項能力上升成為一種組織能力，像蜈蚣有百足一樣，各方發力，才能在外面的環境風雨飄搖又動盪不安的狀態下，把組織的船開得非常平穩，轉危為機，致勝未來。
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