“不盈利就不要回来！”
1993年11月，接盘NeXT公司硬件部门的Fire Power公司成立后不久，当时的佳能副社长田中宏半鼓励半威胁地对赴美的日本员工这样吩咐。
图注：早期的佳能电脑
远山的呼唤
“许可权就像怀孕一样，你要么就怀下孩子，要么就不怀。在他们（苹果公司）的内心深处，认为自己无人能敌，以至于他们不想把许可权给任何人。”计算机智能信息公司的总裁亚伦・戈德堡曾这样评价苹果的技术封闭政策，如果别的厂商想合法地制造仿苹果机，必须获得苹果的许可，而这是不可能的。
80年代，比尔・盖茨曾建议苹果公司把麦金塔电脑的技术许可给包括一批日本公司在内的企业，但没有得到苹果的回应。1983年，佳能与苹果签订合约，开始在日本销售苹果电脑，基于苹果在技术上的封闭政策，所以佳能想获得苹果技术的设想落空。
佳能开始和当时PC产业的另一个重要山头IBM做接触，IBM倒是采取了开放的路线，它的第一台PC推出后不久，就公开了除BIOS之外的全部技术资料，从而形成了PC的开放标准，使不同厂商的标准部件可以互换。IBM PC兼容机开始兴起，佳能迅速跟进，推出了自己的产品。
但随着时间的推移，佳能发现IBM开放了PC技术标准，佳能可以从中受益，可康柏、AST等公司从中受益更大，这块市场的竞争太激烈，在生产成本上，佳能和这些公司相比没有优势。而且，随着英特尔和微软的逐步崛起，佳能不仅仅要做IBM的小弟，还要在CPU上做英特尔的扈从，在操作系统上做微软的的跟班。这让佳能很难堪，毕竟到了80年代中期时，佳能已是成立50年的大公司了。像许多日本公司一样，此时的佳能对于创新技术的掌握有着近乎“偏执”的喜好，但在PC产业标准掌握在美国人手里的背景下，该如何走出一条自己的路呢？
美国石油大亨保罗•格蒂说过：“没有人能够因为随大流而实现真正和持久的成功或财富。”
同样是日本公司的东芝似乎另辟蹊径，1985年，东芝开发出了一种称作移动PC的T1100电脑，使用外接电源，以当时的眼光来看，它性能较先进，便携性很好，而同时期，美国人设计的膝上型电脑笨重得需要扛起来才能移动。所以《美国计算机协会学报》在纪念PC诞生20周年的一篇报道中写到：“1985年，东芝推出T1100，第一次给人们带来了‘笔记本电脑’的概念。”
韩国学者李御宁曾分析过日本文化中有一种强烈的“缩微”志趣，如俳句、盆景、庭院、花道、茶道等。而东芝、日立、夏普等公司在笔记本电脑上的努力，充分演绎了日本的“缩微”文化。
佳能也不例外，它曾联手IBM日本分部推出一款内置打印机的笔记本电脑。可在上世纪80年代中后期，笔记本电脑是个小众市场，与台式机的庞大市场份额相比，少得可怜，只是在机身“缩微”上下功夫，不能成为PC产业的领导型厂商。因此，佳能主要目光还是盯在主流的台式PC上。
随后机会来了，苹果麦金塔电脑的主设计师杰夫・拉斯金因和乔布斯不和，辞职后去了Information Appliance，这是一家电脑技术研发与设计公司，佳能决定让拉斯金为自己设计新款电脑。
苹果公司1984年1月24日发布的麦金塔电脑给乔布斯带去了巨大的声誉，但鲜有人提及拉斯金的功绩，这让拉斯金很窝火，他憋足了劲，要在与佳能合作的项目中向世人展示自己的才华。
拉斯金与佳能合作的这款电脑名叫“Cat”，佳能猫！
乔布斯涉嫌“扼杀”佳能猫
“乔布斯经常错过约会；他采取行动时缺乏思考，并作出不利的判断；应该给予信任的地方，他却不给予信任；乔布斯经常从从个人偏好出发作出反应；他努力像父亲一样，但是却会作一些可笑且不经济的决定；他常打断他人的话也不倾听别人说话；他不能恪守承诺；武断决策；乐观估计；乔布斯通常不负责任并且不顾及他人的感受；作为软件项目经理他并不称职。”这些是拉斯金从苹果公司辞职前给公司CEO斯科特的信中的内容，细数了乔布斯的11条“罪状”。
拉斯金和乔布斯的矛盾由来已久。1979年9月，拉斯金负责苹果公司当时一个不起眼的项目——麦金塔，研发一种小型、价格更便宜的大众电脑，它是和苹果III、丽萨项目平行进行的。起初乔布斯极力反对麦金塔项目上马，想把公司资源投入到自己掌控的丽萨项目上。拉斯金据理力争，该项目被勉强保留。
两年后，乔布斯被从丽萨项目上赶了出来，为了安抚乔布斯，斯科特同意他去掌管麦金塔这个当时对苹果公司来说无足轻重的项目。
乔布斯看到杰夫·拉斯金的初步蓝图后，兴趣上来了，他准备亲自主导这个项目。“只要看一下史蒂夫（乔布斯）流露出来的目光，对杰夫来说大事不妙的日子为时不远了，史蒂夫要把他的研发成果据为己有了。”麦金塔项目组早期成员乔安娜·霍夫曼这样说。
有人称，这就好像一个大孩子要抢走小孩子的玩具一样。拉斯金不想让自己的心血成果被乔布斯夺走，因此和对方发生了数次冲突，并闹到苹果董事长马库拉那里。乔布斯向马库拉哭诉自己无法与拉斯金共事。
生活常常不是公平的。马库拉想让“惹是生非”的乔布斯呆在一个不起眼的角落里，麦金塔项目组就是这样一个偏僻的地方。既然乔布斯喜欢这个地方，那就让给他好了，拉斯金注定会被牺牲，他被迫辞职。
乔布斯全面接管了麦金塔项目，有人称拉斯金是麦金塔的“生父”，乔布斯是麦金塔的“养父”。因此，拉斯金不喜欢乔布斯，反过来也亦然。
拉斯金全身心地投入到佳能猫的设计和研发中，它采用和麦金塔电脑相同的处理器，具有有字处理、电子数据表格和通讯功能。不过它没有鼠标，有猫无鼠啊！
1987年7月7日，佳能将拉斯金的Cat投放市场。在佳能的产品线中，整体呈现IBM兼容机风格，而这款产品明显有苹果麦金塔电脑的印记。上市后，公众对1495美元的佳能猫反应不错，6个月销售了两万台，许多设计奖也被颁给它。
就在拉斯金准备庆祝的时候，佳能突然没有作任何解释就取消了佳能猫项目，这让拉斯金很不爽，极力想查清原因。
拉斯金说他曾接到过一个匿名电话，打电话的人说乔布斯卷入了此事。不是冤家不聚头啊！原来这时乔布斯已被赶出了苹果公司，在拉斯金研发佳能猫的时候，乔布斯正在组建自己的NeXT公司。就在佳能猫投入市场后不久，佳能就与乔布斯探讨投资NeXT公司的可能性。可乔布斯不喜欢与拉斯金有瓜葛的佳能合作，因此给佳能下通牒，让他们取消Cat项目，否则不会接受佳能对NeXT的投资。
这是一个充满了江湖快意恩仇色彩的解释版本，但拉斯金无法验证这个故事的真实性。“有人就有恩怨，有恩怨就有江湖。人就是江湖，你怎么退出？”这段话出自《笑傲江湖之东方不败》。
关于佳能取消佳能猫项目的原因还有一个版本：当时佳能的电子打字机部门和计算机部门都在极力争夺对佳能猫的掌控权。佳能美国分部的新任负责人为了树立自己的权威，命令这两个部门迅速协商此事，否则他将亲自动手解决这个问题。可这两个部门置若罔闻，继续争夺该项目，因此这位负责人干脆把Cat给毙了，杀一儆百。
不管真相如何，总而言之，佳能猫洗洗睡了，下面轮到乔布斯NeXT这只“大猫”上场了。1989年6月，佳能向乔布斯NeXT投入1亿美元，获得了公司16.67%的股份。
图注：初创NeXT公司时的乔布斯，当时他带创业团队乘大巴外出考察
盖茨的嘲讽
“为它开发应用程序？我会在它上面撒尿。”盖茨在NeXT电脑面世后不久这样不客气地说，“乔布斯把一个微处理器放进了盒子，还有什么？”
之前，盖茨曾拜访了一下乔布斯的新公司，结果受了一肚子气。当时，乔布斯让他在大堂里等了半个小时。乔布斯很忙吗？
盖茨透过玻璃墙看到对方只是在里面走来走去地闲谈。“我到了NeXT，喝了一种很贵的胡萝卜汁，见识了很豪华的科技企业办公室，”他以略带嘲弄的口气回忆，“我们的会面他迟到了半个小时。”
“这款电脑就是垃圾”，盖茨随后把怒火发泄在NeXT电脑上，“光驱的反应时间太长，机箱太他妈贵，整个东西很荒诞。”
一天，在一次会议上，两人在走廊上相遇。乔布斯仍像当年训斥手下小弟那样指责盖茨不为NeXT开发应用软件，盖茨冷冷地回答：“等你的电脑有了市场的时候，我会考虑。”乔布斯称NeXT将是计算机产业的下一波浪潮。盖茨不以为然，摇摇头离开了。
“他的电脑有一个有趣的特点，就是不兼容性，”盖茨对《华盛顿邮报》说，“它不运行任何已有的软件。它是一台很棒的电脑，如果让我来设计一台不兼容的电脑，我认为我做不到他那样好。”听出其中的嘲讽味道了吗？
还有一次在一个公开论坛上，当有听众说乔布斯的理念会孕育出出色的设计时，盖茨示意大家看一下台上的、乔布斯带来的NeXT电脑，不屑地说：“如果你想要黑色，我可以给你一罐黑色油漆。“
后来，乔布斯在接受《纽约时报》采访时称：“我希望盖茨是最出色的人，真的！我认为他和微软都有点狭隘，如果能够少些尖酸刻薄，或者年轻的时候能够找个地方修行，那么盖茨会变成一个心胸开阔的人。”不过市场反应似乎回应了盖茨的看法。NeXT电脑喝彩者众，但购买者寥寥。NeXT在大量烧钱的同时，却进账很少。
不过投资人佩罗特很看好乔布斯，在对NeXT投资前，他说自己和乔布斯的联手将会吸引世人的关注。当时，他对乔布斯说：“因为你是只金丝猴，我也是只金丝猴，两个猴子被放进一个笼子里，那就敬请期待一场精彩的马戏表演吧！”结果真是一场马戏表演。面对NeXT尴尬的业绩，1991年6月，佩罗特辞去了董事会成员身份。
1992年一年，NeXT只卖出了2000台电脑，这比苹果公司一个星期的销售量还少。NeXT财务上捉襟见肘，佳能只好提供给NeXT 5500万美元的信用贷款额度来支撑它。
说NeXT一无是处，那也不公平。NeXT电脑的操作系统还是得到了包括IBM、戴尔等公司的青睐。这些公司曾向乔布斯委婉地提出了NeXT别生产硬件了，只出软件好了，但都被他懊恼地拒绝了。
哲学家卡尔·波普尔说过：“如果我们过于爽快地承认失败，就可能使自己发觉不了我们非常接近于正确。”
NeXT没有完成佳能在电脑产业取得全面突破的设想，但成为有影响力的操作系统的领导厂商也不错，佳能也倾向于让NeXT只做软件。
乔布斯最后接受了这一现实，“我知道我们要么就是最后一个成功的硬件公司，要么就是第一个失败的，结果我们是第一个失败的公司。”
1993年2月10日，NeXT公司裁掉530位员工中的280位，并宣布将其硬件业务卖给佳能公司，自己把精力集中在操作系统上。乔布斯给员工们打气说：“在操作系统方面，我们也需要微软产品的替代品。在我看来，惟一可以替代微软的希望就是NeXT。”
NeXT操作系统后来成为乔布斯回到苹果，东山再起的筹码。不过这是后话。
图注：在NeXT公司后期的乔布斯
火线大撤退
1993年11月，佳能18名日本员工被派到了接盘NeXT硬件部门的Fire Power公司工作。入选者都是“工作狂”，为了在美国长期工作下去，将来让子女能适应美国的生活，他们中许多人把孩子都送进了美国学校。
1995年9月就任佳能总公司的社长御手洗富士夫对公司原来的企业文化提出了批评，他说“不要对工作太拼命”，“日本人经常将目的和手段混淆。把手段目的化，然后拼了命去做。我认为这种拼命的做法反而给公司添了麻烦，总是把精力放在不赚钱的产业上，这使得公司的立场非常尴尬，这种做法应该马上停止。”显然，佳能新掌门人正在思考佳能电脑部门未来的走向，并开始酝酿一个新的想法。
大约在御手洗富士夫就职前半年，佳能还有一次机会全盘买下苹果公司。当时苹果面临困境，管理层准备把它卖掉，他们向包括IBM、惠普、飞利浦、索尼、东芝等大型公司一个接一个地兜售，但无人接盘。据当年公开出版物显示，佳能可能也与苹果公司谈过，报价54.5美元/股（总价值65亿美元），但没谈成。
而Fire Power公司的日本员工并不了解总部的规划，他们在按照之前选定的路线，一路拼杀下去，这条路线是Power PC。
90年代初，为了对抗英特尔和微软组成的Wintel联盟，IBM、苹果、摩托罗拉公司联手开发Power PC芯片和基于该芯片的系统，从而开始了PC历史上的又一轮较量。PowerPC设计中心起名为Somerset, 而Somerset是传说中亚瑟王召集骑士制定行动计划的地方。
佳能响应了召集计划，其实从Fire Power公司的名字中就可以看出他们对Power PC的殷切期许了，不是吗？新一代的操作系统可由NeXT提供，Fire Power公司以Power PC处理器为核心，开发出主板， 然后供应给电脑制造商，这样佳能就可以成为计算机产业链中的上游供应商了，此时是最接近佳能电脑梦圆的时刻了。Fire Power公司负责人的计划是：“如果形势好的话，三年就可以计划股票上市”。
可形势就是不好，因为英特尔迅速推出了反制计划，奔腾处理器出世了。虽然IBM、苹果是PC产业的开创者，摩托罗拉在早期处理器市场上曾是老大，他们三方合作推出的Power PC处理器性能也不错，但形势比人强，英特尔经过286、386、486三大战役的胜利，已牢牢把握了处理器市场及营销的主动权，主流电脑生产厂商在站队选择时站到了英特尔的一边，“Power PC的支持者是在自我麻醉，它已经没有退路了，”时任康柏公司副总裁的罗伯特・斯蒂尔斯这样说。英特尔盟友微软也适时地推出了Windows 95操作系统，让NeXT操作系统的努力黯然失色。
“碧窗斜日霭深晖”，御手洗富士夫感到“大势去矣”，于是做出了佳能完全从计算机产业中退出的决定。
命令下达，Fire Power公司哭声一片。在佳能总部，也是一片反对声。“最后，跑到我这哭的人都有”，御手洗富士夫回忆。反对者认为在当时IT产业中，电脑处于中心位置的，不应该放弃这块主阵地。御手洗富士夫的直属部下、产业改组企划总部部长渡部国男也说：“如果这时撤出，必然会导致员工的反感而使公司上层失去凝聚力，改革也无法进行了。”
御手洗富士夫坚持认为：“所谓的前进，是要朝着明确的目标前进，而不是盲目地向前冲。要从利润的角度去选择从事的产业，然后全力投入……”他想通过从电脑产业撤出的机会，对佳能内部机构做一次大的调整。
1996年年中，Fire Power公司被卖给了摩托罗拉。次年1月，佳能将NeXT的股份卖给了苹果公司，成就了乔布斯人生的第二段传奇，此后佳能把拥有佳能品牌的计算机事业部移交给佳能销售公司。1998年10月，佳能销售公司宣布停止佳能品牌的计算机生产。
回归核心
2001年10月2日，在日本东京的一次佳能数码相机新品发布会上，御手洗富士夫亲自参加了这次会议。以往这种发布会都是由负责各个新产品的事业总部进行产品介绍，这次却不同。御手洗富士夫在会上说，“我也是数码相机产业中的一员”。
镜头拉回到1935年6月，当时成立一年的佳能在申请商标注册时，其经营范围为“照相器材、器具及其零件”。
克里斯•祖克在其著作《回归核心》和《从核心扩张》中，曾指出了企业成长的最佳路径是：专注于一个强大的核心业务，从各个方向和各个层面开发其最大潜力，以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，实现企业的有机增长，并选择适当的时机不断重新界定自己的核心业务。
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