王如晨/文
拼多多牽手國美零售，雙方股價大幅上漲。京東、蘇寧股價則明顯疲弱。雖不能直接建立關聯，還是帶給我們許多思考。
兩日來，外界解讀似乎過於單薄。大部分將雙方合作理解為中短期營銷與供應鏈層面，而沒有看到，它們著眼的，其實是數字化賦能與新基建目標，裡面隱含著新商業模式與商業形態。
當然，表面利好是要提及。
於拼多多而言，它能獲得全量商品、品牌資源尤其大家電等品類。既可豐富品類，又能增強平臺品質；門店體驗入口，彌補場景體驗缺失；供應鏈、物流配送及後服務支撐，大幅提升履約能力等。
於國美而言，則能獲得資本支撐、補貼助益、出色的入口；龐大數據尤其用戶與流量支撐。當然，它的物流配送與服務體系等於也有了一個關鍵客戶。
IPO前後，拼多多商品質量遭遇許多考驗。為化解挑戰，它在供應鏈、品牌資源拓展方面用力極深。此外，為了履約，也強化了數字化、輕資產的物流平臺模式。但相比競對，整體來說，商品品質、客單價、履約能力仍是短板。
前幾天一篇文章中，我們說，拼多多的主要挑戰在於：規模日益龐大而多元的用戶需求與供給端不充分不平衡的矛盾。所謂“供給”，不僅包括品質商品資源，更有履約與服務能力。
以上是基本面。但要看到更多。聯姻之後，我們更關注拼多多垂直領域動向、數字化賦能、新基建角色塑造。當然，還有垂直領域的動向。
垂直領域動向、數字化賦能、新基建角色？是的。這需要結合雙方商業模式與核心競爭力來看。
一定要注意到這個階段拼多多核心能力。
我自己的觀察是，截至目前，它最強大的一面，既非亞馬遜、京東始於封閉的垂直一體然後走向一體化開放的模式，也非阿里始於開放然後通過協同最終建構起半封閉的“商業操作系統”歷程，而是通過出色的技術組合（分佈式AI、社交化、遊戲化）策略，將碎片化需求聚合為規模化場景（團購場景），然後驅動供給端有效服務的模式。它既有多樣性，又能有機協同、力出一孔，效能非常高。短短4年多，能有今日用戶、GMV、營收規模，不是偶然。
本質上，這是一種組織能力。它建立在技術、數據以及商業實踐基礎上。當然也是一套數字化的能力。黃崢曾說，拼多多站在巨人肩膀上。但不要以為他真謙虛，以為拼多多隻會“組裝”。他可是多次強調過另外兩點：用戶洞察與分佈式AI能力。
這是一家極為重視整體機制與價值鏈的公司。表面看去，急需補足的是所謂品牌商品與物流配送，實際上，它更需要一套與現有平臺整體互補、匹配的能力機制。
而拼多多與國美有互相嵌入對方生態版圖的空間。
國美已不復10年前榮耀。但它依託門店建立起來的一套以供應鏈為核心、服務為導向的運營體系，依然存在。
早期國美與蘇寧博弈，頗似阿里與京東。蘇寧強調自有物流，國美更多說開放創新、協同、鏈接、賦能，生態思維更重。黃光裕一句“商者無域”裡，透露著格局與視野。
追蹤國美多年，參與過它關鍵節點報道，近距離觀察過黃光裕、黃秀虹及管理層。最近幾年接觸少，但注意到，它這套體系一直沒消失。
比如8年前，國美就提“全渠道策略”，建構類似今日中臺；2014年與京滬粵、冀魯豫、遼寧等地大型商超、百貨達成戰略合作，運營家電與3C業務，輸出供應鏈、管理及技術支持。
當年任副總裁的何陽青對我說，將對二三線城市市場、中西部人口密集省份及零售業最繁華的滬寧線傾斜資源，突出有效覆蓋，“再造一個新國美，不是說多出一個國美的體量，而是在全渠道戰略下，誕生一個融合模式的、全新的國美”。當年總裁王俊洲對我說，未來不會有純線上或純線下區分。
2016年，國美提“新零售”。至今小米還在跟阿里爭論誰更早。2016年以來，國美確立“家·生活”戰略，通過家庭整體解決方案、智慧家庭解決方案等新業務模式，加速轉型。當年重整後服務，設立“國美管家”業務；2017年，公司更名“國美零售”，加速戰略推進，全面打通國美App、美店、線下門店，走向“三端合一”。
儘管品牌聲量弱於同業，國美每個階段理念多有領先，仍有出色的體系化價值與能力集成。尤其大件家電的供應鏈、物流配送及後服務層面。
當然短板亦明顯：用戶規模、流量、入口、AI要素、組織效率、商業地產屬性包袱等。這導致雖有完整體系，規模化很難，無法攤薄成本。虧損壓力下，很難支撐高投入。疫情背景下，更是到了轉折點。
而與拼多多聯姻，就是一種高度互補、互嵌的關係了。考慮市場競爭格局，它們可能是目前業界最匹配也最具有潛在合作空間的一對CP。
停一停，似乎忘了剛才問題：這一案，為何拼多多著眼的是垂直化、數字化、新基建？
先說垂直化動向。其實是一個通過品類與服務擴張強化平臺體驗的話題。
拼多多強調了國美門店之於用戶的場景體驗價值。這很容易理解。一些品類，尤其大件、客單價較高、側重場景化的商品，若只有線上入口，很難建立信任。
比如涉及到智能家庭的產品，許多需要有場景展示；智能家居更深入，必須下到賣場，才能真正體驗。小米之前間接涉足家居業，甚至提供裝修服務，其實就是為了建構智能家居與SIOT業務。事實上從小米6開始，它就開始強化線下通路了。今日小米可是全球不可忽視的零售企業。
當初“國美電器”更名為“國美零售”，確立“家.生活”戰略轉型，一則可以擴品類，二則就是場景體驗，由此走出單品、單品類概念，走向場景銷售與解決方案服務，走向整體一站式平臺服務。
阿里也是如此。它當初投資居然之家、紅星美凱龍，都有這種用意。2018年上半年，蔣凡統籌淘系、履新沒多久，就強調了通過垂直化打通縱深價值鏈的動向。此外還有汽車領域。
至於數字化，既與垂直化有關，又在雙方都具有的協同體系與能力中：一方如果只是想要另一方單一環節的資源，將很難走向深入合作。
拼多多需要國美的垂類商品與供應鏈資源，但更需通過與國美合作建構垂直化打通服務體系。如此，合作就側重整個價值鏈，而不是單一的環節。
繼續體會這裡面的矛盾。
如果合作沒有開放的心胸，最後的結局，可能跟阿里與蘇寧、華聯的聯姻案相近了。當初，阿里與蘇寧一案，備受關注，合作用意，許多層面與拼多多今日一案相近，但最終沒有出現出色的協同。於蘇寧來說，合作幾乎成了財務投資案，賺了可是不少；與華聯（下屬聯華超市）合作，雖屬新零售元年大事，但到今天，幾乎沒有什麼聲量。這背後，與兩個平臺共享與開放程度極為有限深有關聯。當然還有更復雜的緣由。
這本質上其實是數字化轉型的難題。侷限於單一環節，即便有資本聯姻，也不可能有太深的成效。雙方各自越是具有體系化的能力，就越難走向深入。何況兩家公司都有它們自信的一面。
有人說，拼多多是國美的救星。我並不認同這句話。國美缺的其實不是簡單的資本力，也是整個體系的能力。
雙方非得在底層多個環節打通，才有可能走出新路徑。
雙方都強調，未來C2M模式的探索。但若沒有較深的數字化融合與協同，也許能實現許多爆款，但很難形成持續、穩定、可複製的創新模式。那雙方的合作，就會大打折扣。
注意，它們兩家也存在博弈關係。雖然與其他巨頭的博弈比，相對溫和。
正是在這一層面，我們說，拼多多對國美，國美對拼多多，應該都有超越今日合作深度的慾望，就是較深的數字化融合。
今日認購可轉債，看似是投資與融資，其實更像是通過這種合作關係，建立緩衝機制，為未來做磨合。它們確實也不太可能一步到位，中間恐怕還很難避免一些波折與矛盾。
但於雙方來說，這種趨勢已經無法迴避。
拼多多的訴求，一定更強烈。2018年的“新品牌扶持計劃”，看似是新品發掘計劃，實際上更是一套數字化賦能策略。它是拼多多截至那個階段的能力解耦與開放，雖不如阿里A100計劃、商業操作系統壯觀，但理念趨同，也可視為簡版的拼多多操作系統。
與國美合作，若沒有較深的數字化協同，固然可以聚合國美現有品牌資源與供應鏈機制，尤其強化大家電及服務，但想實現可持續、規模化、高效能、高品質的C2M供給，絕不容易。
3年後，當可轉債到期時，若還停留在這種層面，那雙方關係必定會尷尬，很難持續下去。
我們堅信這種判斷，它更符合雙方尤其拼多多的訴求。
我們當然不會忽視它們的短、中、長期用意。
國美拿到一筆不小的資金，有利於疫後的擴張。而於拼多多來說，這一刻，它當然希望外界能看到品類擴充與供應鏈、履約支撐效應。如此，資本市場自然更明白，也更容易刺激股價。當然也會隱性地刺激一下對手們。京東、蘇寧的股價這兩天弱化，應該也不是偶然。
但夸克還是更關注長期的戰略用意。剛才提到，除了垂直化、數字化，還有“新基建”。
不要覺得這一用意多麼託大或蹭概念。要考量到拼多多的成長節奏與阿里、京東們都有不同。事實上，每一輪創新週期湧現的平臺型企業，雖然越往後創新壓力越大，但形成的“飛輪效應”也會越來越壯觀。因為，它們必須擁有將前代企業納入自身更大開放、融合機制的能力。
如此，外部要素，無論是競爭對手，還是生態夥伴，都需要有協同、重構的思維，從而它的價值取向，就是建立一套強大的機制，尤其是責任、技術及信任體系，將它們連接、協同起來，納入一種機制，無限逼近公共產品，這其實就是一種新型基礎設施的角色。而垂直化、數字化的取向，正是這一新角色必備的能力。
事實上，我們已經看到拼多多正在強化這種思維。前段它完成一項定增，部分長線投資人(Certain Long-Term Investors)已購買它發行的11億美元A類普通股。而募資投向，除了促進中國農品上行，夯實第一大平臺綜合能力，還包括帶動外貿企業轉型升級以及中國C2M產業帶“新基建”改造。
還有，這段時間，它的對外合作案眼花繚亂。在我看來，其實是利用疫情期，快速下沉，爭奪產業帶，在區域建立據點，然後走向線、面、體，為後期數字化、新基建鋪墊基礎。
顯然，這家公司有它更長遠的用意。拼多多勝在高效、有機的體系，未來的輸出，也必定有這種風格。今日與國美合作案例，雖有短期用意，但反映數字化賦能與“新基建”思維更重。它已經不是一家小公司了。上次我們說，要關注2020年及隨後的拼多多組織形態的變化，其實也是著眼整體能力輸出的匹配形態。
