为了更好的理解和把握新零售，我们不妨往后一步，回退到我们已知的商业规律和框架下，从零售的基本规律出发开始探索，一步步逼近新零售的内核。
零售商在传统零售业中的价值
认识零售企业，需要从产业链的角度定位零售。零售在经济运行中处于分销渠道的链条中，零售是分销渠道体系的最终的出口，是距离消费者最近的角色。
由于零售的存在，产品的价值才能最终由消费者支付价格，从而实现商品的价值变现。如果零售企业出现普遍的大规模商业挑战，整个经济体系中的居民部门必然会出现重大问题。
从这个角度而言，零售企业的经营健康状况，可以成为衡量国民消费信心指数的晴雨表。
从商业的价值流转角度，我们可以将产业分成若干个相互独立、彼此连接的环节。每个环节下都有其从事的商业活动的角色。
传统商业价值传递链条
在价值产生环节，会有大量的企业进行产品和服务的制造和产出。制造商通过采购必要的原材料，经过企业的生产流程，产出具备满足某种功能或心理需求的产品。
批发商集中采购某家或多家制造商的产品，通过商务拓展、金融支持、物流配送等服务与零售商紧密合作，将制造商的产品进一步向零售商方向流转。
商品进入零售商渠道后，通过采购、物流、存货、上架、促销等动作，吸引消费者的关注，尽可能在合适的场景下引发消费者的缺乏感、好奇感，从而产生购物意愿并最终支付完成交易。
消费者为了实现特定角色的需求和消费偏好，通过支付合适价格获取产品和服务，并在使用后产生体验和反馈。所有的趋势和驱动变化发生的因素，都不影响零售的本质——价值传递。
马克思在《资本论》中曾经写到：“从商品到货币是一次惊险的跳跃。如果掉下去，那么摔碎的不仅是商品，而是商品的所有者。”
这句话用通俗的语言表达是，价值被生产出来之后，如果没有被消耗掉，那么这个生产是无效的，生产与传递过程完全没有产生价值，而在价值产生与传递中的参与者，包括制造商、批发商与零售商，都会摔得很惨。
2015-2016的东莞工厂倒闭潮就是血淋淋的例子。由于制造商下游的品牌商业绩下滑，全球智能手机市场增速放缓等原因，生产的产品无法形成最终的价值消费，导致东莞电子制造业受到了极大的冲击，昔日繁荣的市镇工业区都成了一片破败景象。东莞最著名的上市电子制造企业之一，坐拥三星大客户的劲胜精密，2015年上半年出现严重业绩下滑，净亏损1.69亿元，较上年同比下降814.71%。制造商生产出的价值无法最终在消费者端形成价值消费，导致整个链条价值无法产生，链条中的所有环节都受到损害，因此价值如何更好地传递成为了其中的关键。
渠道商、零售商都起着价值传递的作用，但价值传递本身并不是一成不变的。价值传递的演进方式主要分为两种：
一、制造商跨过渠道商与零售商，与消费者直连
二、零售商进行垂直整合，集品牌商、制造商、渠道商为一体
两种方式的主要目的，都是通过缩短价值传递路径，降低价值传递成本，提升价值转移效率。效率越高，转移速度越快，缩短周转的时间周期，加速价值回笼。
传统的价值传递过程通常是，产品生产出来后，将销售目标层层拆解下去，从国代到省代再到市代和区域代理，将货物逐步压到渠道内，渠道商再去想办法将货物消化掉，也就是我们常见的“出货”。
对于生产商来说，将货物压进渠道能够帮助生产商快速将货物脱手，同时借助渠道的力量让货物能够触达更大面积的消费者。
然而渠道的整体费用相当之高，厂商需要花费大量时间与经济成本去养活整个渠道资源，需要提供可观的渠道分成比例。在保证渠道商利益的前提下，与渠道商的合作关系才能建立。如果按照平均值计算，制造行业30%左右的成本都投入在渠道当中。在手机行业中，渠道战略最成熟的，当属OPPO和vivo，两大厂商的线下门店覆盖一线到四线城市，线下布局十分完善，其他手机厂商无法再短时间内建立起可与之抗衡的线下渠道体系。强大的销售网络为OPPO和vivo带来巨大销量的同时，也给产品增加了额外的渠道成本。与小米手机的超高性价比相比，动辄两三千元起步的OPPO和vivo常被诟病“高价低配”，其背后的原因就是手机的渠道成本和营销成本都摊到了每一台手机上。
面对高额的渠道费用，从厂商的角度，天然的反应是想办法跨过渠道商，与消费者或用户进行直连。从经销商、零售商的角度，要么希望自己进一步扩大自身的影响力，让自己成为无法被跨越的一环；要么垂直反向扩展，自己成为生产商。价值传递的演进也就从这里开始。
零售商的三个延伸职能
零售商在商业价值链中起到至关重要的作用。零售商根据分销定位和品类组合，制定采购计划，从批发商购入大批商品，然后通过各种用户触点、营销推动将商品以小批量卖出。这个过程即产品分拣过程，是批发商在价值链中化整为零、蚂蚁搬家的过程价值。
分拣过程之外，零售商在业务整合和价值流动中还承担了延伸的职能，这些延伸职能的服务质量保证了价值流动体系的顺畅有序。
具体而言，零售商提供以下三个重要延伸职能：信息枢纽、业务支持、价值变现。
零售商的第一个职能是信息枢纽。
首先，零售商需要成为生产商与消费者之间的上下行信息枢纽。零售商处在商品价值变现的最后一环，也是距离用户最近的角色。除了有形的商品价值转以外，无形的信息也以零售商为枢纽进行传递。
信息的路径包括上行和下行两个方向：
- 上行是指零售商将下游的消费者的信息进行有效的汇总和处理，向上游的批发商和零售商进行传递；
- 下行是指零售商将制造商和批发商主张的产品功能和服务特性向下游的消费者进行宣导和传递。
上行信息高效的收集了消费者的偏好和消费行为属性，包括购物的热点、地域、季节、数量、消费预测、库存水平等数据，这些信息数据可以有效的帮助上游的制造商和批发商进行产品生产和流通节奏的调整，从而提高运转效率，降低交易成本。上行的信息还包括重要的产品反馈。消费者通过导购响应、商品询问、客服投诉等环节，对商品在购买和使用的过程出现的痛点和期望进行反馈。这些珍贵的信息汇集到零售商，零售商经过信息梳理，将需求分类和排序，匹配需求到具体角色（如：产品质量相关反馈匹配制造商，品类流通等反馈匹配至批发商，营销推广场景搭建等需求匹配到自身），跟进反馈改进效果。
下行信息是零售商通过广告、销售导购、货架排列和店内布置、活动促销等内容，将商品的功能卖点、应用场景等信息更加直观高效的传递给消费者，让消费者对其付出的价格所获得的价值回报有者积极的感知。
零售商的第二个职能是业务支持。
价值链上的角色相互依存，对于实力较小的供应商，零售商为了完成合作，可以进行资源的支持。比如在产品运输方面，承担运输物流的工作；在仓储上、广告、标识等方面加大投入力度和宣传资源；在货款方面减少回款周期甚至预付货款（如果零售商的实力有限，上游的制造商和供应商也可能会提供相关的商品、物流、促销、回款等支持）。
零售商的第三个职能也是最重要的职能是价值变现。
这意味着最终支付的完成，让现金流可以健康流转。零售商只有代理制造商完成商品变现后才可以实现自身商业价值。 这意味着零售商必须有效整合业务经营的各方面要素，包括选址、陈列、促销、支付等基本服务。许多零售商在基础服务之外还提供扩展服务，包括礼品包装、免费送货、免费安装、免费停车等服务。另外零售商还要积极开拓消费者接触点，利用线上店铺、公众号、微店、信息推送等多种方式拉动消费者的支付意愿。
零售价值流转
零售商在价值链上所处的位置并不是一成不变，其上游并不必然是批发商。事实上价值链各个环节的角色的价值范围可能会有所重叠和整合，这就形成了几个需要注意的零售特殊状态。
零售商直接向工厂采买。零售商通过汇聚大量的消费者需求，拥有了集中采购的话语权，当价值量足够承载的时候，零售商可以不经过批发商直接向商品的制造商采购商品。这时，价值链的环节进一步缩短，有助于提高流通效率和压缩中间商成本。
前面提到的网易严选通过ODM模式与大牌制造商直连，剔除品牌溢价和中间环节，可以为消费者提供更优质低价的产品服务。通过网易自营，严选团队严格把控从原料、生产、质检、销售到售后等各个环节，与一线大牌制造商合作，为用户提供高品质商品。严选所有上架商品必须通过全球TOP质检机构，如ITS,SGS等机构认证，才可上架出售。严选的商品通过顺丰物流配送，所有商品提供远超行业标准的30天退货和2个工作日快速退款的服务，为用户提供卓越的购物体验。
零售商直接拥有工厂。零售商进行重度垂直整合，与上游制造商通过协议进行包括产品、服务、品牌、数据、物流等全方面价值交换。这样端到端的整合可以最大化提高信息流转效率，快速反馈市场信息，将消费者的消费偏好内部向上传递。
由于是将多个角色进行了内部整合，原来价值链外部企业间的合作所不可避免的交易摩擦和信息失真得到大幅度改善。在企业内部的信息（包括消费者、商品、物流、金流等全部信息）流转速度更快，效率更高，其信息衰减较小，可以让企业对外部商业信息的刺激更加敏感，从而企业的灵敏度会大幅提升。 而我们知道这对于企业的生存来说是至关重要的核心能力，因为能够在商业环境中存活下来的企业不是最强大的，而是那些最灵活的。
小米之家是小米公司自营连锁实体店，主要开设在城市核心商圈的中高端商场，是提供产品展示、科技体验、增值服务、商品销售、社交互动的创新零售品牌，也是满足消费者智能物联、消费升级、极客酷玩等需求的智能科技产品平台。产品包含10余大类，200余种SKU，覆盖消费者个人和家庭生活环境，以及办公、出行、游玩等场景。产品核心SKU均为小米公司或小米生态下的工厂所制造。截止2017年11月13日，小米之家已经开设237家，并以坪效27万元的成绩跻身世界零售品牌前列，未来三年将开设1000家小米之家。
综上，零售商的三大职责不会发生改变，可变的是每种职责所占比例的大小。
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