羅戈研究院長潘永剛代表羅戈研究解讀了《2020中國合同物流發展報告》，併發布了2020中國合同物流25強。
潘永剛分析了三個方面：基於對甲方和物流公司的調研得到的一些數據；現在國內商業客戶所面對的供應鏈發展和迭代的趨勢；在物流行業裡會有一些什麼變化。
羅戈研究院長潘永剛
9月22日，羅戈網舉辦了“2020（第四屆）合同物流創新發展高峰論壇”，本文根據現場速記整理完成。
中國合同物流25強發佈，TOP10門檻為85億
這些數據有60個甲方參加，100個物流公司的管理層參加。這是排名25強，第一名京東物流604.4億（2019年營收）。第二名安吉物流235億（2019年營收）。外運股份（專業物流）198億，中儲智運170億，一汽物流129億，中通服務103.2億。
整體來講，京東物流也好，順豐供應鏈也好，這都是在增速和規模上快速凸顯的。我們一方面看到規模，另一方面是看到增長，更重要的是通過規模和增長找尋確定性。合同物流到底在發生什麼樣的變化？
甲方視角下的合同物流新變化
大家知道合同物流是為供應鏈的鏈主提供服務的，做合同物流的都說要找一個好的甲方爸爸，找到一個好甲方。
從甲方來看，大家最為關注的是線上部分。跟社交電商、直播電商、生活電商、近場電商相比，傳統電商仍然是主流。其他的渠道佔到了40%以上的就已經算是很多了。整個商流的發展和變化更加快速的向自有電商平臺和其他直播和社交電商方向延伸。84%的企業是多類線上渠道並存，大家非常容易理解。
來看線上銷售額的佔比分佈情況：內圈是2019年的佔比，外圈是預估未來到2022、2023年的佔比。現在佔比20%以下的接近一半，大家都預估外圈未來佔20%的只有三分之一。所以我們認為那48%當中，有17%左右會提升到下一個區間，從20%以下提升到30%。大家對未來線上佔比的確定性是非常高的，疫情之後，42%的企業計劃加強線上佈局。
再來看一下這些甲方爸爸怎樣做線上。線上的運營策略分成自營電商店鋪，通過電商的經銷商或者TP商代運營，大部分企業開始傾向於做自己運營。
大家知道電商代運營這個產業是隨著淘寶發展起來的，現在甲方爸爸們決定自己跳進來做。這件事非常容易理解，線上佔銷售收入的比重超過兩成，這是生意非常重要的核心部分，這個部分怎麼能交給一個外包商去做呢？一定要自己去做，但是自己去做店鋪的運營，不代表自己要去做物流。
我們看到40%多會在未來三五年自建或者自營電商，要麼已經有了，要麼在計劃中。
渠道未來三年發展的優先級，線上線下融合，其次是線下，然後才是線上。所以大家首選的是渠道的融合。現在單純做線上對於所有的企業來講已經很難了，原來的淘品牌現在都已經逐漸向線下佈局了。僅有10%的客戶尚未考慮全渠道，那就是90%在考慮。
轉型規劃中大家遇到的挑戰，主要是缺乏全渠道轉型的整體規劃。對於傳統的品牌商來講，他們都想做全渠道，但電商怎麼做？以前都是找TP商做，對於新的電商渠道怎麼佈局還沒有概念。大家往往感覺品牌商很高大上，實際上他們不太容易走出來看世界。
傳統線下整合難度較大，系統對品牌商的挑戰非常大，大型企業用的都是SAP ERP，這種ERP對於原來業務財務一體化的管控是非常強的，但是對於純線上化的訂單短鏈的處理能力有限。所以大家往往要去買電商ERP，要把傳統的線下訂單的中心和線上訂單中心整合起來。線上的訂單由電商部門管理，線下的訂單由原來的客服中心、訂單中心進行處理，兩者需要建立訂單中臺，要找尋庫存，管控物流，既有電商的物流又有傳統的線下物流，一個供應鏈中臺的需求就出現了。對品牌商來講，整個系統都要重新去購置，這個挑戰也非常大。
這就涉及到了數字化。能看到，甲方有接近一半的人還沒有非常清晰的數字化轉型規劃。對於供應鏈中臺的建設，87%的企業考慮中臺的建設，47%已經開始，40%是正在規劃和籌建。
在市面上還聽到一些聲音，“中臺到底是什麼”。我們訪談的這些甲方爸爸們都在考慮和做這件事情。大家要知道，如果甲方把供應鏈中臺構建出來，對物流公司的影響會是什麼。
甲方的訂單是全渠道的訂單，在同樣一個平臺上，對於物流商的管理也希望直接直連訂單平臺。所以當甲方變了之後，物流必然要變，因為物流是跟著甲方走的，你沒辦法自己想著做好原來2B就好了，因為他們的組織一融合，電商部門跟傳統的經銷商管理部門一融合，整個供應鏈體系的規劃管理必然帶來物流的變化。
甲方物流2B幹線外包為多，2C電商物流的電商配送外包也很高，電商的配送不找快遞公司，不找這些電商物流公司，難道自己做？做不了。當然，甲方也不會自己去做運輸，加上2B企業客戶的運輸，2B成品倉的運營，2B電商倉的運營，這些外包超過50%。
如果是從服務商的選擇來看，以傳統企業為主，然後是快遞，然後是供應鏈的運營平臺。首先是區域性的中小三方合同物流，然後是全國型的三方，然後是快遞快運，然後是供應鏈運營平臺，像菜鳥、京東物流，後面才是物流+互聯網的平臺。
報告數據顯示，大家看合同物流的視角已經完全從所謂的傳統合同物流真正變向了全渠道的合同物流。這是一個根本性的改變，不光是排名企業的變化，從甲方的反饋來講，也已經實實在在地有了改變。
我們看完業務，再看一看它關注的服務商的能力。
最關注的服務商能力還是業務運作，找大家來是幹活的，不是來吹牛的。然後是優化能力，之後是觸達終端消費者的服務網絡，再是科技，再是端到端的解決方案。
合同物流對於2B和2C的滿意度表中，外圈是2C的服務商，內圈是2B的服務商。對2B服務商很滿意的佔比高一些，但是在評價滿意這一點上，2C服務商完全超過了2B服務商的評價。當然，一定程度上因為2C服務商壟斷性或者市場格局集中度比較高，你沒得選。當然，滿意不滿意還是甲方最實實在在的感受。對2B來講，超過50%都是感覺一般。
我們看合同物流IT鴻溝，連續四年的數據表明，甲方認為物流企業應該擁有的能力和現在是不是已經滿足了他的需求的這個鴻溝，已經從75%逐漸縮減到60%、67%、52%。在過去一年，物流企業在IT提升上花了真功夫，否則甲方不會有這麼明確的認知。
合同物流看自己
作為物流公司，最看好什麼行業？未來想去做什麼行業？
大家都想做新零售線上線下一體化，生鮮、冷鏈、農產品、健康醫藥、快消品、電商、高科技。前面這三個非常明顯，大家也都看到了，如果不做線上線下一體化，感覺都不是一個追得上時尚的合同物流人。
物流公司感受到的服務需求的變化：
82%表示服務的行業變化競爭愈加激烈；77%表示客戶對物流更加重視，對合同物流的服務要求更高；72%表示客戶嘗試線上線下渠道整合；66%表示銷售的渠道逐步多元化、線上化；55%表示客戶更加註重直接面向消費者的產品及服務提供。感受到的變化，基本上都是競爭加劇，線上化要求更高。
從企業反應的結構變化來看，有52%的反映整個結構變化已經發生了。大家感知到的結構變化是什麼呢？更多的前置倉，區域型客戶；B端到C端，線下到線上；品牌商與渠道商開始更多合作；客戶傾向於管理外包。
合同物流的核心競爭力在哪裡？
行業解決方案。這要求對行業的深刻理解，包括物流服務網絡，精細化的運營管理能力，系統獲客能力。
剛才王總講，“我們能不能把服務產品化？”昨天，我跟一個全球最大的SaaS公司的人在聊，他們一直在做線上化的營銷，他們有很多的物流客戶，講的邏輯跟剛剛王總講的服務產品化的營銷獲客邏輯很加貼近。
熟悉我的人知道，我做過一段時間SaaS，對純線上的Marketing，對“從怎麼樣獲客轉化到銷售”這個邏輯非常清楚。線上化的獲客邏輯比線下的獲客邏輯在效率上高非常多，但是傳統的合同物流都是以銷售驅動，靠銷售員的增加來增加銷售。如果要強化能力變成Marketing驅動，就要構建一個新體系，這是我們認知上要提升的，有點像SaaS的方式，怎麼樣做獲客。
從2C的服務來講，已經有45%的物流公司說他已經有了2C的服務能力，有37%計劃發展2C服務。
企業向2C轉型遇到的挑戰，首先需要組建新的運營團隊服務流程。2B要去幹2C，得勇敢地跨出那一步，得組建新的團隊，構建新的流程，要獨立運作，但是它的服務綜合成本比較高，優化的難度比較大，需要新的系統、新的開發，而且對倉庫的自動化要求比較高，投入比較大，這都是我們傳統的2B企業如果要去做要去面對的。
91%都認為市場競爭非常激烈，63%認為同行價格競爭搶佔市場嚴重，28%認為同行的服務創新帶來競標的壓力，54%的人表示焦慮/非常焦慮。
大家遇到的競爭對手有哪些？現在已經變成了菜鳥、京東，然後是快遞快運企業，順豐、通達、德邦、安能，然後才是大型的三方，然後才是區域三方。喊了這麼多年“狼來了”，狼是真來了。大家去投標，只要是成規模的，利潤還不錯的，大概率都會遇到供應鏈運營平臺和網絡型公司。
那物流公司在數字化上要做什麼調整？41%認為數字化是物流企業的“基礎設施、有力的工具”，38%認為數字化是一種戰略，是物流企業未來發展的趨勢。現在已經變成了大數據分析、網絡優化的相關技術和服務能力。如果你去做2C，會發現訂單量那麼大，必須要有數據處理的能力，要有優化的能力，不僅僅是考慮操作能力。
新商業環境下的物流變革
現在國家在提經濟“內循環”為主，“雙循環”協同。我們把中國的市場分成城市中國和鄉土中國兩個層次。經濟新常態和商業新常態情況之下，一二線的城市中國有消費的升級和降級。對於鄉土中國來講，消費潛力被激活。經濟、商業、技術都在發生變革，使得市場發生根本性變化。
站在甲方的角度來講，從原材料到工廠、線上線下、用戶，甲方逐漸考慮如何運營用戶，如何讓線上線下融合，如何能夠根據數據來驅動生產進行快速響應。
我們跟汽車物流的公司在聊的時候，他們認為未來像滴滴這樣的線上平臺可能會成為其最大的客戶，因為他可能會訂購汽車給到主機廠。
大家都在講創新，平臺連接一切，爆點點燃銷量，資本支持擴張。我們可以看到新品牌，數字時代的原住民是從完全線上的角度成長起來。另外，傳統品牌都要成為數字時代的進城者，所以大家要走到數字化的空間裡面來。
對於傳統品牌商來講，從銷售當中看到線上在快速增長，而線下基本是在下降或者是在維持。在這種情況之下，渠道的疊加，模式的差異，怎樣去構建供應鏈和物流網絡，構建供應鏈管理能力，讓線上線下業務、供應鏈和物流都能融合等都是要思考的問題。
我們看到線上線下不同銷售策略、競爭策略對應的供應鏈、物流服務都有不同。當然，這兩個本身就在融合。
原來的供應鏈鏈條比較長，從工廠到NDC、RDC到客戶。線上通過電商經銷商做，也可能是通過他的電商倉做的。而純線上非常短鏈，從門店直接到消費者。所以一個長鏈跟短鏈相競爭，拿同樣的錢，最終比的是週轉快慢，你可能一年只能做到6次週轉，但別人能做到12次，效率不一樣，錢生錢的速度不一樣。所以你不往線上也不行，否則你的長鏈條可能就會落敗。當然它有好處，相對比較穩固，因為底盤就已經在那裡了。
這些對於合同物流有什麼變化？
我們看現在的模式，剛才一直在講線上線下，線上和線下產生相應的協同，大家以用戶為中心做融合。
渠道的特徵，我們要站在供應鏈的視角/物流的視角去看它。客戶的需求、預測的準確性等，對你來講，就是供應鏈的計劃性。SKU數量、日單量、波動性、訂單準確率、發貨及時率、訂單時效、退貨率，在線上和線下已經有根本的不同了。
大部分傳統的品牌商有線下的團隊，有門店運營的團隊，有線下銷售的團隊。大的品牌商有經銷商體系，有KA體系，這兩個體系是他們最核心的。這兩個核心的體系到經銷商、連鎖門店，基本上都是通過工廠到全國總倉，再到各地分倉，然後再到門店或者經銷商，這是一個基礎的網絡。
如果這個網絡再往上疊加去看線上的部分，電商銷售團隊往往是新建的，這個新建可能有電商經銷商，也可能有TP商，也可能是自有的運營團隊，渠道非常分散，系統跟原來的ERP完全不一樣，需要的是多平臺的電商ERP系統。如果要把線上線下融合，必然要去打造供應鏈中臺。對於甲方來講，要打造這樣的供應鏈中臺，供應鏈的網絡就要從原來的總倉、分倉延伸到經銷商倉、電商倉、各電商平臺倉庫，然後再去觸達B端和C端的客戶。
帶來的問題是供應鏈如何滿足新渠道拓展的需求，如何支撐直播這樣的新渠道。是否自建，何時自建，要建幾個，什麼時候做全國的分倉，怎樣做融合......把這些問題歸結到一起，我們把合同物流的新內涵用這張圖展現出來。
我們一直講合同物流為社會供應鏈的鏈主服務，大型製造業以生產、採購作為物流供應鏈體系的核心，這個市場相對是比較成熟的，因為其流程數字化程度相對比較高。在採購端，因為數字化產生了很多線上的供應鏈採購平臺，不同的原材料平臺會帶來一些創新。
我們剛才講的供應鏈核心是圍繞品牌商，品牌商原來主要是線下的分銷和零售。另一個大型客戶是零售商（原來線下的零售商），合同物流也往往服務於他們， 其市場成熟度也比較高，但是大家都得往線上轉，因為純線下已經不增長了，要靠線上拉動增長。
我們所講的合同物流，同樣是在服務於製造供應鏈、品牌商供應鏈、零售供應鏈、線上供應鏈，還是這四大類。原來大家基本講2B，現在要完完全全把2C與面向企業的電商供應鏈融合起來，成為大部分合同物流企業的服務能力。
B2B物流是大家非常熟的，2B倉管理、大批量/小批次、區域配送，後面又到了電商，
大家要看到電商的結構性變化。像前面所講的，傳統電商依託的是電商的倉配體系，無論是一點發全國的通達系，單一倉庫發全國的網絡，還是京東把它做到城市倉來做電商倉配的模式，本質上都是倉配，只不過配的距離的長短，然後產生了全國快遞、城市快遞、即時配。電商還有一個廣域電商和近場電商的分類，廣域的電商已經變成傳統電商了，現在的電商增速最快的是美團、叮咚買菜、興盛優選，近場電商的增速更快，跟傳統的廣域電商完全不一樣，所以他用的是前置倉，用的是即時配，這是一種新的電商物流。
合同物流模式對比，一點發全國的快遞是多級轉運體系。從電商倉配來講，它是全國的倉網體系+落地配送，再加時達和即時配送體系，跟傳統的物流比，這些單件成本都是高的。我問了不少做電商物流的，他認為他們的利潤空間比B2B的合同物流企業利潤要高，因為這個市場還處在快速增長階段，而且底層的供給是非常充分的。
從服務和解決方案上講，我們給客戶提供合同物流的解決方案基本上按照這種邏輯：客戶的訂單數據拿過來，先做訂單的整體分析，分析客戶需要什麼樣的物流網絡，哪幾個地方做他的倉庫，留多大面積，為什麼這麼大，倉庫的庫內設計和管理的邏輯是什麼，覆蓋的區域是多少，庫存管理的邏輯是什麼，業務運作的流程是什麼，然後再說對應的系統是什麼，大促怎麼樣，基本上2B按照這個邏輯。
2C的解決方案本質上也是這樣一個邏輯，只不過是它對應2C的雲倉網絡可能配置邏輯不一樣。比如在江蘇這麼大一個省份，你把電商倉選在南京和選在淮安，都沒差異。所以，它對於網絡的柔性適應度非常高，這跟2B不一樣。2B選點要根據倉和運輸的距離、涵蓋的半徑，在這中間找更好的平衡和協同的空間。倉庫的設計要考慮2C的訂單一旦超過每天發萬單以上的時候，流水線怎麼設計，大促怎樣應對，多件組合區域是什麼樣的配置，單件直髮的區域是什麼配置，整個流程和倉內的佈局已經完全不一樣了。整個運作流程可能會更加偏向自動化的配置，訂單和數據的處理要面向上游更多的電商平臺，下游還要對接快遞公司。這個系統的處理是接口式的玩法，跟我們傳統的2B系統需求完全不一樣，它的大促要提前1-4個月做非常精細化的預估，2B的挑戰就相對沒那麼大。
基於這樣的解決方案，如果把解決方案數字化，當甲方要構建供應鏈中臺時，物流的數字化解決方案要匹配於供應鏈中臺，能形成比較好的交互。但是系統上要更多地利用數字化的設備，中臺體系能不能跟甲方的供應鏈中臺體系對應起來，不僅僅要求要有這樣的中臺，而且要有控制塔、優化能力、分析能力等去支持商業變革，做供應鏈的可視化，做供應鏈的協同，同時做業務的管理和協同優化。
如果把剛才的再具象化一些，上游是客戶的供應鏈所需要的東西，中間是物流服務商所需要的東西，基礎設施已經跟原來不一樣了。它有更多的自動化，更多的設備需要連接，更多的系統需要連接，更多的外圍需要連接，像電子油卡、ETC、車貨匹配，原來不用做直連，現在要做直連。
在這種情況下，要把自己數字化的解決方案從原來物流的運作管理迭代到供應鏈的協同和控制塔，還要迭代到供應鏈網絡的優化和預測、計劃管理。也就是說，
對於我們的需要，已經不僅僅是在操作層面了，要發展它的供應鏈。拿百世舉例，百世是一個典型的網絡型企業，但是他的供應鏈做得也不錯，我們不僅要看他的供應鏈，也要看他供應鏈的服務能力跟他的快遞快運的網絡體系，已經形成了一種新的協同，這個新的協同是其所有的樞紐既是快遞樞紐，又是快運樞紐，同時是供應鏈業務的雲倉。在雲倉之上，把加盟商又變成了他的雲配站點，這是非常有意思的。雲配本身就把他的加盟商的本地服務能力變成了供應鏈網絡的服務能力，他把原來快遞快運的網絡通過雲倉系統+雲配系統構建了一個2B服務的能力，這個服務能力面向服裝企業，做他們的門店配送。大家可能沒想到這塊業務能把他原有的網絡疊加，變成一個標準化網絡支撐的合同物流面向門店的個性化交互的服務網絡，這是一個非常有意思的案例。
順豐2016年就已經提出來做一體化的綜合解決方案，2019年成立了順豐供應鏈的業務部門，這個業務部門包含原來順豐大網的方案+體系，包含順豐大網的倉儲體系，也包含收購的DHL，再加上科技團隊，王衛直接擔任CEO。
現在他們推出來的供應鏈數字化產品叫三正：正知、正見、正行。正知是幫助客戶做品牌的營銷方案，怎樣選品，怎樣定價，怎樣做Markting。正見在幫客戶做預測和計劃，幫提升預測的準確率。正行是做供應鏈的管控，從執行到可視、異常、決策優化到大數據的集成。這是現在順豐供應鏈推的數字化產品，跟一般物流公司的供應鏈產品已經完全不一樣了。
看一下傳統的物流公司，2B的倉配也具備了電商倉配的服務解決方案能力，把這些能力進行一體化，所以他的資源組織不僅僅變成組織2B的資源，也在組織2C的資源。
以京東為例，從運營物流到數字化物流到智能生態物流，從電商的倉配運營逐漸考慮做供應鏈的運營，所以他面向客戶的時候是攜商流面向客戶的，服務能力不僅是從物流的運營面向客戶了，而是真正在幫助甲方做供應鏈運營的合作伙伴。
最後，看一下合同物流市場的新格局，我們看到有B2B合同物流的傳統企業同時具備了電商物流的服務能力。這個時段主要是供應鏈運營的平臺，從供應鏈運營向2B物流延伸。這幾年看到快遞公司成立的雲倉科技供應鏈為主的團隊也在向2B延伸，同時向供應鏈運營延伸。合同物流的新內涵正在由這些物流公司闡述和改寫。
最後用一句話結束今天的報告分享，“用舊地圖無法找到新大陸，合同物流新時代已經到來！”，非常感謝大家堅持到最後，謝謝！
作者 | 潘永剛
來源 | 物流沙龍
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場#
