財經管理下一步變革的目標是，培養對業務作戰最實用的財務能力，紮紮實實地打好基礎。有了基座，萬丈高樓平地起。
——任正非
華為自1987年創立至今33年，從淨利潤指標看，一直為正，從未虧損過。這是企業界的一個增長奇蹟。2020年3月31日，華為發佈2019年度報告：全年實現營業收入8588億元，同比增長19.1%。
生存看戰略，經營看財經管理。從100億到8588億，華為如何實現質的飛躍？華為前海外CFO、集團財經戰略規劃五級專家、華為大學高研班金牌講師何紹茂，隆重推出新書《華為戰略財務講義》，首次公開分享華為財經管理實踐經驗。
5月10日晚，中信出版集團邀請作者何紹茂，對話華為前副總裁、榮耀首任總裁徐昕泉，蘋果、英特爾公司前全球副總裁戈峻，華夏基石管理諮詢集團高級合夥人苗兆光、北京廣播電視臺主持人奕丹，以“華為‘內部’看華為：財務如何助力華為持續增長30年”為主題，共話財務戰略如何幫助華為歷經變革鳳凰涅槃，做到“世界一流”。
何紹茂：再窮不能窮戰略，再省不能省客戶
華為前海外CFO何紹茂首先展開了分享，他提到，
任總在華為內部，關於財務曾經說過兩句話：第一，業務為主導，會計為監督。第二，華為公司的核心競爭力是什麼？人力資源管理和財務管理。這兩句話都表明任總對財務非常重視，他希望財務能監督與服務，同時能夠守住底線，有風險也敢於前進，最後目標還是要助力業務成功。何紹茂把華為財經發展分為三個階段：
第一階段：從1987年成立到1998年，這11年屬於起步階段。
第二階段：1999年到2010年，這11年華為的業務逐步從國內向全球、海外擴展。IFS變革持續了將近8年，基本奠定了財經在業務中或者在整個公司中的地位。
第三個階段：從2011年到現在。2011年組建了企業業務、消費者業務，組建了財經組織，同時簽發了流程架構，2013年開始系統構築CFO組織，CFO開始發揮越來越重要的作用。到2014年華為已經到了2882億人民幣，將近3000億人民幣。2018年華為就實現了營業收入過千億美元，到2018年實現1052億美元，也就是7212億人民幣。別人的戰略很多人叫吹牛，但是華為的吹牛都叫戰略，因為它都是實現的戰略。
疫情之下，很多中小企業可能有一個共同面對的問題，那就是可能非常缺現金流。如果企業很缺現金流，財經應該怎麼去助力發展？這在華為的發展過程中也是有很多經驗。華為在2012年是比較困難的，因為2008年之後金融危機餘音未消，2012年整個宏觀經濟還是不行的：華為怎麼做能夠扭虧為盈？何紹茂先生分享了他在華為時經歷的“節流三招”。
第一，制訂整個費用預算的高壓線。同時規定費用額零增長，同比去年零增長。制訂差異化的不同部門、不同領域、不同業務的費用高壓線。但在這個過程中並沒有因為節流把兩個新業務的用壓縮，華為對戰略投入的預算中有一句話，叫“再窮不能窮戰略”；第二句話叫“再省不能省客戶”，因為華為講“以客戶為中心”，所以要區別對待。對客戶的費用保持不變，對內部運營的費用，則要挖掘成本，挖掘潛力，降低內部運營費用。
第二，實行彈性預算。對於各個業務單元，尤其是代表處，實行彈性預算，按照銷售收入和銷售毛利，完成率孰低的原則。
第三，管住權籤人之筆。當時華為財經管理部實行強管控，對於業務主管費用權籤系統梳理了一下，發現有104個主管得分為C，怎麼辦？下處罰，取消未來三年的權籤。這個文件一發，大家很震撼，因為這是公司統一發的財經管理部起草的文件。這三招下來整個費用管住了。
徐昕泉：業務懂財務，訂單擋不住
聊到華為的海外業務，直播間連線了華為前副總裁、榮耀首任總裁徐昕泉。作為開拓海外市場第一批人員，他回想到，華為在早期步入海外市場的時候，可以說是通過打亂仗走過不少路。在超高速發展的階段，財務跟業務做不到完全匹配，大家的主要目標就是在高利潤藍海中快速搶訂單。而2007-2014年，公司由利潤高速增長降到相對需要進行精細化改革的階段，基於精準數據的財經業務改革，對於華為持續增長，起到了關鍵的作用。各個組織體系實現普遍CFO制，每個利潤中心業務單元，比如地區部、代表處、系統部，甚至每個項目都會指定CFO，最多的時候有1700個項目財務。這個機制的有效運行，對於開源節流、有效地提升運營效率起到非常大的作用，也很大程度上支撐了公司業務發展。
徐昕泉認為，華為成功的原因之一，是財務管理與業務配合，不同的發展階段扮演不同的角色。財務要在價值的創造、價值評估和價值分配三個方面充分介入，起到儀表盤作用。首先，在市場興旺、業務高速擴張的時期，財務需要效幫助業務，做到短期、中期、長期業務的有效平衡，幫助業務有效開源。第二，在市場的衰退期，公司需要重點關注節流，需要財務提供精準的數據支撐、良好的指導和服務。好的財務管理者最重要的是要理解業務，要做到大道至簡，幫助整個體系快速地從無序走向有序，能夠把方向和節奏同時控制好，幫助企業符合市場發展潮流來不斷增長。
徐昕泉總還特別分享了華為在2007-2014年財經體系變革中，對員工提供了全面財務培訓。不論是一個基礎的作戰人員，或任何一個項目組的鐵三角成員，還是高管，都需要有基本的財務知識。這就是華為內部提到的“業務懂財務，訂單擋不住”。
苗兆光：複製，變革，改善，開放
華夏基石管理諮詢集團高級合夥人、華為管理實踐研究者苗兆光博士也親臨直播間，與大家分享華為戰略財務管理經驗。
苗兆光博士說道，華為相當於中國企業學習管理的教科書，它有很多經驗都是原理級的。第一個原理是做企業需要有複製力。任正非曾說過，用一個明白人帶出一群聰明人。這就是在強調複製力。把高水平人才的經驗提煉成模板，然後訓練普通人才。華為的流程也是解決複製問題，把一個產品做熟練做到位，通過流程的方式複製到很多地方，這些都是華為的複製力。
第二個原理是變革能力決定企業活多久。華為一直在變。由於大環境的變化，很多時候企業即便把經驗固化下來，固有的經驗也一定會過時。企業活得長在於變革，這也是華為的基因之一。
第三個原理是改善能力決定企業做多強。華為在任何時候都不是一個天賦異稟的企業，在最開始的時候，無論產品、服務和財務都亟待提高。從2001年第一次財務變革開始，華為每年都在提高流程質量，改善模板。起點差沒關係，關鍵是不斷變好，一直不停止，直到最好的時候也不停止。
最後一個原理，叫開放能力決定企業做多快。互聯網時代機會窗越來越短，慢慢打磨已經不符合當下的快節奏了。2009年任正非在內部開始強調開放的價值觀，尤其在最近這些年華為開始做消費者業務和企業網業務，相對開放起來。這些都是做企業要向華為學習的教科書式原理，它總是用最對的方式解決企業問題。
疫情之下，對於企業如何擁抱不確定性這個問題，苗兆光博士給出了以下幾條建議。當傳統業務停滯而新的機會產生時，企業一定要做到“三快”。第一是捕捉信息快。業務無論是否開展，企業都要保持客戶端的活躍度，隨著客戶的變化而變化。第二是信息研判快，這個信息到底對企業是機會還是挑戰，需要快速做出研判。第三是行動快，也就是企業能夠調動員工快速反應變化。
企業如何做到“三快”？苗兆光博士以一句話總結，即企業需要回到創業狀態。他給出了兩條原則幫助企業快速回到創業狀態。
第一條原則，團隊優先於組織，企業要把各級的核心團隊調動起來，不要顧慮原來的組織架構——它可靠，但是它不快。第二條原則，激勵比考核重要。考核是拿著結果跟目標比，但是目標在流動，所以考核手段是無效的。但是激勵，就是把人動員起來，讓員工實實在在去幹活。戈峻：疫情之下，趁勢升級，實現智慧轉型
在談到疫情之下中小企業的生存之路時，蘋果、英特爾公司前全球副總裁戈峻提出：面對危機，生存第一。中小企業要活下來才能贏未來，在具體實踐方面，他根據自己多年的經驗給中小企業的生存與發展總結了5個基本要點。
首先，企業要關注政府提供的政策措施。近期政府已經密集的出臺了措施來幫助疫情危機下的中小企業，其中包括減免房租、延期納稅、補貼研發成本、增加信貸投放、降低企業融資成本等一系列措施。這些都是對中小企業十分利好的，戈峻建議，中小企業主應該密切關注政府的這些舉措，並充分利用，來緩解企業經營方面的壓力。
第二，企業要積極謀求自救。危情期間，餐飲行業遭到重創，但是有些企業在逆勢期間卻積極創新尋求自救。比如西貝莜麵村發動員工線上推廣，售賣半成品食材。雲海餚和盒馬鮮生達成合作共享員工，開啟創新自救模式。這些都是十分正面的例子，最終結果也說明這些舉措取得了一定效果，並開創了新的大共享經濟的模型。
第三，企業要趁勢轉型升級，實現智慧轉型。戈峻在對話中指出，智慧轉型是企業未來發展的必然趨勢，這次疫情讓我們清晰的看到，疫情加速了企業智慧化轉型，也讓企業家意識到企業的轉型升級迫在眉睫。智慧化轉型的難度從來不在於能力，而在於認知。很多做傳統行業的企業家特別害怕智慧轉型，不知道應該怎麼做。戈峻認為企業家要克服畏難的情緒，轉變觀點和看法，學會運用已有的成熟智慧技術產品，實現企業的數字化轉型。。
第四，搭載大平臺，尋求發展空間。戈峻提出，中小企業可以和更多大平臺進行合作，依託平臺型企業的強大線上資源做自己的生意，學會利用平臺，需求新的企業發展空間。
最後一點，企業要進行管理升級。戈峻指出，企業需要談論主題就是管理升級，要考慮應該如何把核心團隊的人才保留下來，打造員工和企業的事業共同體。所有事情都有兩面性，危機並不代表著災難，危中隱含著無限的升級。
作為華為營業收入從1 000億元到7 000億元大跨越發展的親身經歷者，再結合7年海內外工作的實操經驗，《華為戰略財務講義》的作者何紹茂筆走龍蛇，六年磨一劍，以財經為抓手，從管理哲學到落地實操，從集團戰略層面到一線執行層面，從財經到業務，系統梳理華為的戰略財經管理崛起之路。相信無論從一線企業家到普通讀者，都能從這本文風與筆觸皆奇，結構與話語俱佳的“戰略財務實操書”中有所收穫。
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