復工復產，恢復經濟，是疫情之下當前中國經濟社會的主基調。
作為支柱產業的汽車，憑藉產業鏈條長、帶動面廣的特質受到更多關注，政府特殊時期的扶植政策也很多。
然而，人們關注汽車產業，卻往往集中於主機廠，銷量多高，增減幅多少，產品是否有競爭力等等，卻鮮有人關注汽車產業鏈條最後一環的經銷商。
作為廠家深入市場的“毛細血管”，經銷商是廠家業績提升、產品推廣、市場開拓的重要一環，是搭建在終端客戶與廠家之間的橋樑。從經濟貢獻角度講，一個主流品牌的特約經銷商僅就業崗位就能提供數萬乃至十幾萬個——這個群體應該也值得被關注。
4月16日，中國汽車流通協會發布了《中國汽車流通行業藍皮書》。藍皮書顯示，2019年中國汽車經銷商的銷量、收入、利潤和現金流都處於極為嚴峻的狀態；2019年完成全年銷售目標的經銷商，僅佔28.9%，7.4%的經銷商完成銷售目標不足50%；且經銷商虧損的比例在繼續增加，2019年經銷商虧損面擴大至41%，盈利比例縮減到29.7%。
正常社會狀態下的2019年如此，那疫情之下，消費一度停滯的當前，很多汽車經銷商的境況可想而知。
當然，幾乎與《中國汽車流通行業藍皮書》同步，國際權威調查機構J.D. Power也發佈了另一份報告，《2020年中國汽車經銷商滿意度研究（DAS）報告》。這是評判廠商和經銷商關係健康度的重要依據，顯然，上榜品牌的多數經銷商就是前述藍皮書發佈數字之外的另一部分——若生存都難那何談健康。
一汽豐田、東風日產、廣汽豐田分列《2020年中國汽車經銷商滿意度研究（DAS）報告》前三甲；在1000分制的調查中，其分別得分是878、867、864。這也是一汽豐田連續第二年在該項調查中獲得第一名，書寫了“蟬聯”。
幾家歡喜幾家愁，的確是當前中國汽車經銷商的寫照。但這裡不累敘至暗，更具現實意義的，是尋找可參考可借鑑的光明事例，畢竟中國車市的路很長，困難會影響節奏，但不會左右趨勢。所以，談談“兩連冠”——一汽豐田。
尊重凝聚向心力
渠道興則一汽豐田興，在一汽豐田是基本共識，因此，“客戶第一，經銷商第二，廠家第三”這一中國汽車市場獨具的思維，以經營理念的指導地位被寫入公司章程；發展過程中，將經銷商利益置於廠家之上，誠意幫助經銷商成長，也成為一汽豐田人人認同的企業文化，並融入到日常工作的每一步。
作為一個擁有600多家店、服務水平必須標準化、追求均衡發展的龐大渠道體系，“管理”至關重要。但在一汽豐田事關經銷商的科室機構設置中，有支援，有服務，有改善，唯獨沒有帶管理二字的科室，這種“服務型”思維的基礎是對經銷商夥伴的尊重。
開會也是被一汽豐田經銷商津津樂道的例子。按照傳統開會方式，最高領導肯定最後到場，但一汽豐田開經銷商大會，所有領導都要最先到，然後站在門口，掌聲迎接經銷商入場，以此賦予尊崇感；而且一汽豐田從不設主席臺，只設一個發言臺，所有領導都要和經銷商坐在一起。這樣的開會方式也越來越多的被其他企業所效仿。
被尊重還體現在經銷商對一汽豐田政策決策上的高參與度。“經銷商諮詢委員會”是一個經銷商聯合的平臺，由一汽豐田不同區域有豐富市場經驗的經銷商代表組成，也是一汽豐田與經銷商溝通交流的重要渠道；委員會通過每年固定的溝通協商機制，為一汽豐田各項銷售政策的制定發揮著建設性的智囊作用，也是一汽豐田對市場快速反應，科學決策，協調體系和諧發展的關鍵。
有“錢途”才有幹勁
追逐利潤乃企業天性使然，經銷商也不例外。讓其盈利有“錢途”是每一個車企必須的行動，而有競爭力、受客戶歡迎的產品自然是重中之重。
近幾年，一汽豐田全面調整生產結構，以“造更好的汽車”為目標，全面推進向TNGA架構升級，尤其是2019年作為一汽豐田的產品大年，亞洲龍、榮放、卡羅拉等一批深受市場好評和認可的車型被陸續推向市場，保證一汽豐田全體系連續兩年實現“量利雙贏”，2019年經銷商盈利水平更是同比大幅提升11個百分點，並創造了7年以來的又一個盈利新高。到今年，一汽豐田將全部完成TNGA架構的升級改造，預示著在消費升級的大背景下，一汽豐田未來將會推出更多更具競爭力的產品，在滿足客戶期待的同時，也成為經銷商在惡劣大環境下仍然能夠盈利的保障和基礎。
除了產品保證，面對撲面而來的“新四化”，以及二手車即將爆發的趨勢，一汽豐田勇立潮頭，正在帶領經銷商進化收益模型，從傳統的新車、售後、價值鏈三元盈利模型向增加二手車內容的四輪驅動模型轉化。面向未來，一汽豐田還在積極探索4+X盈利模式，所謂X即未來的可持續盈利模式，如出行服務、經營性租賃等用車生活場景業務等等。
專業精益運營，不拋棄不放棄
事實上，一汽豐田經銷商滿意度蟬聯“兩冠”的時期，也恰逢一汽豐田實現“八合一”整合的關鍵期，由此前八個獨立運營的事業體整合為一個以市場為指揮棒，效率更高、協同更強的“大一豐”；現在，一汽豐田生產、研發、銷售三條戰線相互支持、有機協調，已展示出1+1＞2的可喜成效。
這種變化傳遞到經銷商層面，就是順應時代潮流，積極升級運營水平。今年全部導入的數字展廳，就是為客戶打造差異化體驗，進而提升吸引力的一項措施，一汽豐田稱之為“靚網”；而以系統整合化、數據一元化、體驗智能化為核心的整合措施，也極大地賦能了客戶體驗，這被一汽豐田稱為“智網”。
經銷商體系龐大，能力自然有高低之分，但在一汽豐田看來，每一個經銷商都是值得真誠倚重的夥伴。強者發揮作用最大化，弱者不拋棄不放棄，用心扶植。
為了幫助弱勢區域的中小店成長，一汽豐田針對性的推出了“豐火百城”項目；而“強網”策略的推出也是旨在通過三位一體的扶植模式，實現中小規模店實現能力的躍升，最終目的是保證經銷商體系齊頭並進，均衡發展。
真誠溫暖，危難之處顯身手
資金流始終是汽車經銷商的命脈所在，而保證經銷商擁有健康的資金流，有效降低庫存率就成了關鍵。而一汽豐田保持以遠低於行業平均水平的0.7個月的庫存率，塑造了行業典範，其中享譽全球的豐田精益生產方式居功至偉。
很多人認為，豐田精益生產方式的核心就是成本控制，這樣的觀點顯然太過片面。對企業而言，成本控制固然重要，但是對於精益生產方式來說，成本控制更多地是通過避免單位的浪費、庫存的浪費，比如擺放、空間、物流、等待時間等等，剔除一些不必要的成本支出。但這僅是精益生產方式所要達到的成效，“準時化”才是核心之一，即只在必要的時間生產和運輸必要數量的必要產品，重點體現在準確掌握生產節拍，汽車生產與銷售配合；把握連貫的生產流程，不中斷地每次生產一個產品；以及賣一產一的訂單式生產三個方面。這也是一汽豐田經銷商庫存低位的直接原因。
除了保證經銷商的資金安全，面對突如而至的新冠疫情，一汽豐田更是展示出了守望相助，命運相連的共同體意識，與經銷商共渡難關。
在一“罩”難求的2月，為幫助經銷商在確保安全前提下重啟經營，一汽豐田千方百計採購60餘萬口罩運達各店；截至目前，一汽豐田已向全國所有經銷商發放超100萬隻口罩、超15萬瓶洗手液。同時，一汽豐田整體對月度商務政策、變動佣金、績效考核、紅包考核進行調整，全方位為經銷商“鬆綁”；並積極推動金融機構向經銷店提供幫扶政策，提前支付各項政策返款，主動調整原有支付形式解決現金流以及延長進口車付款週期減少資金佔用，多管齊下，最大化協助各經銷商堅定經營信心；還對安全物資、線上集客、銷售人員能力、客戶關愛等方面實施重點支持，幫助經銷商在快速步入正軌。
價值認同才能形成合力
在一汽豐田，經銷商利益置於廠家之上，但經銷商也還是“第二”，前面還有一項那就是“客戶第一”。這是一汽豐田與經銷商集體認同的價值觀，也是集體的行動指南。在一汽豐田看來，唯有員工滿意、經銷商滿意，才能有客戶滿意，這實質是起點也是落點。
因此，一汽豐田對經銷商的重要考核標準就是客戶滿意度。在一汽豐田的經銷商體系有這樣一個口號：99＝0，即經銷商99%的行為讓客戶滿意，只要有1％讓客戶不滿意，那就可能前功盡棄，造成客戶100%的不滿意。在經銷商考評上，一汽豐田也不只是簡單看經銷商的市場貢獻度，而是更多考慮經銷商的服務水平，考慮經銷店的客戶滿意度。這並不只是一城一店的事情，而是從整體上推動的追求。汽車雖是移動的，但一汽豐田的客戶在全國所有的經銷店，都必須能夠享受一致的高標準服務。
這是一汽豐田的價值觀，也是一汽豐田經銷商體系能夠形成合力的航標。
後記
從1999年我國第一家4S店開業至今，這種商業模式已經存在超過20年。毫無疑問，它為推動中國汽車市場高速發展做出了巨大貢獻，它讓消費者得到高品質服務，為廠家樹立了品牌形象，為經銷商提供了盈利，為社會提供了就業。未來很長時間內，這些功能仍將長期存在，且不易被撼動。
但隨著大量造車新勢力出現，新零售、廠家直營、下線體驗店等概念開始嶄露頭角，這些又使得傳統經銷商對未來或多或少產生了迷茫情緒。
實際上，儘管面臨互聯時代的多重衝擊，但汽車作為大件商品，可以預判，4S店仍是消費者最信任的消費場所。尤其是伴隨中產階級的逐步形成，未來人們將更加重視購物場景的價值感和體驗感，而這些都是其他銷售模式所不具備的。但藉助互聯信息平臺，未來將可能是線上觸點、線下體驗與高品質物流無隙融合的過程，即所謂人、貨、場全新架構下的銷售新生態。這說明，傳統銷售模式的生存土壤依然豐厚，還可能更具生命力，只是需要廠家與經銷商積極擁抱新思維，進行有效融合。
猶記得，在公司成立十五週年之際，一汽豐田銷售公司總經理田青久曾充滿深情地對員工這樣說：我們要感謝經銷商夥伴，是他們將一輛輛一汽豐田產品交到客戶手中，也是他們在第一線踐行著一汽豐田“客戶第一”的品牌理念。因此，“客戶第一，經銷商第二，廠家第三”這一獨具的經營理念，我們必須長期堅持，並要切實落到實處。我們每個人都需要從心底樹立將經銷商視為命運共同體，誠意幫助經銷商健康發展的意識，他們是我們一起攻城拔寨的戰友。
