易拉罐產品切入市場的第一階段要採用戰略性虧損策略。很多人不理解，不認同，甚至覺得怎麼可能，開玩笑的吧。我做企業就是賺錢的，怎麼一開始就讓我虧損。就是職業經理人也會對此嗤之以鼻，因為老闆請我也是為了賺錢，怎麼一上來就是虧錢，那個老闆敢用我呀。很多人不認同、不理解的原因就是對易拉罐的一手全盤實操絕對少於3年以下。（大家可以看看3年以內易拉罐飲品上市成功和賺錢的有沒有，基本都是虧損，甚至個別企業虧損上千萬以後都關門了。）本文結合我多年的操盤易拉罐的經驗和大家一起分享一下。
操盤易拉罐失誤的會有2種高手：
1、精通飲品操作，但是領域以PET為主，甚至在行業內鼎鼎大名。
2、精通快消品操盤，但是很少接觸易拉罐類型的產品。
犯錯誤的原因就在於大家對快消品和飲品非常精通，套路非常純熟，招數過於熟練，而往往忽略了團隊和客戶、消費者接受這個東西都需要時間，越熟練，採用的策略就越強硬。（沒辦法，已經給老闆吹噓過第一年要做N億了，老闆也是看中了自己的身份，關鍵丟不起那人呀）
易拉罐和PET操作是兩個概念，只要以PET操盤的經驗去操盤易拉罐的基本都over了。為什麼這麼說？
這和易拉罐的特性分不開的，易拉罐是打開以後不方便攜帶。只要打開，就必須就地喝完，所以大罐子的易拉罐銷售狀態也不好。比如XXX的大罐飲品，因為它把PET的經驗嫁接到易拉罐上了，也許有的朋友說餐飲上可以，問題是餐飲渠道的飲品在餐飲渠道的銷售佔比只有20%，市場容量有限。更多的產品還是通過流通渠道銷售出去，尤其河南和山東兩個省份，整件銷售比例佔到8成以上。
那麼，企業在切入的第一階段會碰到什麼問題？
1.品牌新的，消費者接受需要時間。
2.產品新的，消費者嘗試、巡迴購買、持續購買需要時間，尤其消費者接受你的定位需要時間，文化認知的接受時間遠遠大於對價格的接受時間。
3.消費者新的。無論你的品牌多麼強勢，但是對於新的產品，消費者對其認知仍然是新的，換句話說，針對這個產品，消費者也是新的。
時間和溝通成本是第一階段最大的問題，也是造成第一階段必然虧損的根本原因。也許有的同仁說，不虧損照樣可以運作，這個我覺得你說的也沒有錯，因為這個是成本售賣法。但是這個辦法持續性很差，並且售賣的時間大部分都在非常特定的渠道或者特定的節假日售賣。企業也就是賺個零花錢。（本文對這個辦法不做討論，也不做論述，企業的生存階段，筆者不反對這個做法，但是這個辦法維持性很差，甚至連工廠的錢都賺不回來。）
除此之外，還有更重要的原因：
1.資金的持續性投入是否能跟得上。無論企業多麼的有錢，預算必須有的，預算一旦達到預設值是否接著投入就是一個關鍵。小企業就不說了，一旦開戰，資金更加困難，尤其易拉罐本身就是一個燒錢的行業。
2.團隊的組建是否適合目前的操盤。團隊的組建和產品、企業、面對的客戶群體、消費者群體有很大的關係，團隊人員的能力和操盤經驗如果不符合，團隊的融合時間長，虧損的可能性會很大，時間是最耽誤不起的，況且學費也貴呀。
3.市場環境已經發生改變，成本定價法正在逐步被市場淘汰。2015年以前，只要生產出來產品，打個價格差和時間差，就能賣出去，企業就能盈利。但是從2015年後半年開始，價格的時間差越來越不管用，很多企業都是開工就倒閉。2015年是品牌操作，以產品規劃為核心的轉折點的一年。
所以企業在經營的開始，階段性虧損就成為一個必然和常態。但是
虧損有兩種，一種是戰略性虧損，一種是經營性虧損。何為戰略性虧損？
戰略性虧損指的是企業在一開始推廣產品的時候，通路的利潤設計就是虧損。然後在虧損的狀態下進入常規的企業經營裡面，等到銷量達到一定峰值，成本降到盈利的狀態時，企業開始進入盈利狀態。在這個階段，企業可以得到大量的現金流，其次是團隊、渠道和客戶。這個操盤的核心就是以消費者為中心，首先把產品訂到一個消費者有購買慾望的價格，然後把通路激勵設計到一個通路成員願意推薦的地步，加上適合的傳播策略，成功的比例就會大大增加。
但是這個模式啟用有一個前提條件：
1.企業進入到了一個紅海里面，產品同質化嚴重，短期內這個行業沒有很好的差異化產品，消費者往往又把產品和現在賣的最好的產品劃到一類。
2.市場容量足夠大，企業做到臨界點以後，在盈利和虧損階段能快速轉化。
何為經營性虧損？
虧損的費用是如何快速的分銷出去和讓消費者接受。換句話說就是費用都扔到渠道商和消費者促銷上，這個在很多企業內都採用。這個也有一個前提條件：
1.產品戰鬥力很強，消費者想買，只是在猶豫和試用的心裡狀態。
2.企業實力雄厚，後備資金沒有問題。
3.團隊精通行業操盤的手法。
說明：一般企業的老闆都認為自己的產品戰鬥力很強，並且職業經理人為了迎合老闆，也會告知老闆的產品戰鬥力很強，即使垃圾一堆，也說是個鮮花。結果，現實中就是很多企業會採用這個辦法，並且大力推進，結果企業虧損的一塌糊塗。
這兩個虧損的方向我在重複一遍，戰略性虧損的操盤是一開始的做法上認為自己不是最牛的，後期是最牛的。經營性虧損的操盤是一開始就認為自己就是最牛的，做法上也是最牛的，並且會一直最牛下去。
撇去運氣成分不說，筆者常常會選擇戰略性虧損進行先期操盤。因為這個是易拉罐產品切入市場最快，實現企業資金流回轉和企業能正常運行最好的辦法。
現在以一個簡單的案例進行說明，筆者為什麼是對的。
品牌：一個新品牌，XXX，區域試點操盤1年多。
產品：具備一定功能的植物飲料，口感和市場上的基本一致，包裝還不錯，說的過去，最少認為是大企業所為。
企業背景：大的房地產公司，實力50強以上，資金充沛。
團隊成員：國內一線操盤人員，來源於康師傅、哇哈哈、恆大、今麥郎等
廣告投放：一線媒體硬廣+一線媒體的熱播娛樂節目贊助。
大規模操作市場時間段：區域市場運作1年多以後，開始全國運作。
就是這樣的陣容，企業經過1年多的運作，虧損8千多萬，銷售額2千多萬。100%的客戶遺留問題一大堆。第二年大幅度收縮戰線，基本不見。
企業為什麼會虧損到如此地步，就是因為初期企業就選擇了經營性虧損為出發點，方向選錯了。
這個企業的方向錯到了那裡，我簡單給大家分析一下。
A/企業本身：
1.品牌為新品牌，消費者接受的時間成本高。
2.團隊為新組建團隊，在磨合和執行上無法達到快速反應的狀態。
B/產品本身：
1.產品本身差異性弱，消費者很容易就和加多寶作對比，溝通成本高。在產品屬性上，消費者直接把這個產品歸屬到植物飲料，形成的直接對手就是加多寶，加多寶是涼茶第一品牌，並且加多寶零售價格3.5元/瓶，這個產品零售價格5元/瓶，為了這個1.5元，企業的教育成本非常高（按照我個人操盤經驗，往往為了1元的差異，企業需要付出比其他企業多50%以上的教育成本）。並且消費者認知上很難形成差異化，最終是不促不銷，促了也白促。在整件的規格上這個產品為24罐裝，整件零售價格跑到了100元以上，直接面對的競爭對手變成了牛奶，牛奶是營養的代名詞，飲料是解渴的代名詞，並且潛意識裡面飲料代表了部分不健康，消費者的意識上完敗。
2、產品的口感和大眾產品無差異，甚至甜度超過了5成以上的消費者的承受，入口不佳。
3、包裝大眾化，並沒有針對目標群體進行設計，不敢突破，造成目標群體根本不喜歡，只是客戶覺得是個大廠家的產品，而消費者根本不買賬。
就這麼個產品，企業仍然選擇了經營性虧損的戰略進行操盤，結果花費了大量的傳播費用、渠道費用、人員費用，一敗塗地。
那這個品牌的飲料應該怎麼做：
1、作戰方向選擇為戰略性虧損，直接進入4元/瓶的零售價格，進入大眾價格帶， 這個是根本，方向錯了，即使在努力都是白搭。選擇大眾價格帶，就是讓消費者不抗拒，敢試用，降低消費者試用成本，同時也是降低企業的傳播成本。
2、產品重新定位，根據飲料市場的趨勢和競品的表現，重新對產品進行深層次的分析和改進，確保在包裝、口感、利益點的溝通上能儘可能的接近消費者。讓產品做到極致，就像MIUI一樣，粘性很強。
3、保障通路階梯具備競爭力，可以很順暢的流到市場上，讓店老闆能掙到錢，最少在理論上，店老闆覺得可以試試。
4、傳播一定要針對消費者的利益點去宣傳。因為消費者只會對他有利益關係的功能去花費金錢。
所以易拉罐產品想快速切入市場，唯一的選擇就是首先選擇以戰略性虧損為方向，把產品做到極致，讓戰略性虧損快速搶佔客戶和建立團隊，打通整個鏈條。爭取儘快到達盈利平衡點，實現企業的盈利。
