超额分红——是一种利润分成的激励方式，是股权激励的一种形式，其主要表现为仅获得相应股份比例的分红权利，没有投票权及占有权。一般可用于管理成本居高不下、组织效能低下、人员老化、人才难留、业绩下滑，丧失竞争力的企业。
比如：目标利润是1000万元，那么这1000万元利润之内的激励，是“在职分红激励法”；1000万元利润之外的，是“超额利润激励法”。
什么叫做超额利润激励法呢？比如说我们今年利润指标为1000万元，这1000万是一个额度，这是我们的保底目标，当完成保底目标之外的超额部分，如完成1200万，那么多出的200万即为超额利润。
利润范围之内，该拿的工资该拿的绩效奖金，该怎么拿还是怎么拿，超出利润之外的又切出一大部分让大家分享，这就充分表达了企业家愿意与团队分享的境界和胸怀。
1设定利润目标
那么如何设定目标呢？
假设企业2008年成立，2013年的目标利润是1000万元，而且2013年完成这个目标的同时，还有超额，于是决定从2014年开始进行3年的超额激励。
那么2014年的目标该怎么设定呢？
很简单，就是在2013年的目标利润基础上进行测算，具体公式为1000万元×（1＋6%）×（1＋30%）=1378万元。这个1378万元就是2014年的利润目标。
其中，6%是无风险利率，30%是企业发展的增长比例。
什么是无风险利率呢？它是指企业将资金投资于某一项没有任何风险的投资对象而能得到的利息率，一般即指通货膨胀率，将其设置在6%-8%是比较恰当的。
什么是企业发展的增长比例？这个不是企业家自己认定的，而是企业家和高管经过沟通达成的共识，企业家觉得这个增长比例是能接受的，高管认为这个比例是完全有信心完成的。
前文提到，企业的增长比例是30%，千万不要小看这个增长率30%，“股神”巴菲特的企业资产就是以每年接近30%的速度增长，而且持续增长了28年。
那么2015年的目标怎么设定呢？就是在2014年的基础上，用1378万元×（1＋6%）×（1＋30%）=1898.88万元。2016年同理计算得出目标利润为2616.66万元。
当然，实际操作中，并非一定要把增长率定为30%，如果企业家和高管双方都能接受，定为20%、90%，甚至200%都是有可能的。
2设定超额起提点和超额比例
一、以利润为计算标的
超额比例，是超额部分与目标利润的比例；超额起提点，是针对超额部分设置的用于进行超额利润激励的比例。
例如，如果达成目标利润为100%，则目标利润为1378万元，而实际上完成了1478万元，超额部分为100万元，则超额比例为100/1378（小于10%），那么建议超额起提点为30%-50%。
根据“阶梯状边际效应递增法则”，为企业创造的价值越高，得到的回报比例就越大，一般建议的超额起提点和超额比例如下所示。
这样设定的比例的前提是，企业以利润作为计算标的。若企业用销售额作为计算标的，就不能采用这种比例。
二、设定目标的稳定性要求
假设设定今年的利润目标为1378万元，明年的为1898.78万元，但有可能今年就完成了1898.88万元的利润目标，那么明年的目标怎么办呢，要不要调整呢？
不能，一般来说，目标设定必须合理，一方面要高于行业平均增长率，另一方面要符合企业的战略规划需求，而且遵循高要求原则。
目标一旦设定，除非被外在的重大因素影响，否则是不能变动的。
若随时变动目标，则设定的目标就没有任何意义和价值，而且会严重挫伤员工的积极性。保证目标设定的稳定性是对职业经理人的负责和保障。
对于超额利润激励法，如果完成得利润低于目标利润100%以下，比如目标利润是1378万元，却只完成了1178万元，由于目标没有达成，本应该没有超额利润的分红，但是1178万元跟去年的1000万元相比还是超额，而且大家工作努力，实现目标的意愿非常强烈，对公司非常认同，公司又没有换人的打算。
此时，公司需要继续执行三年的超额利润分红，既然利润目标没有达成，那么超额利润配今年是没有的，但是计划定的是三年，假设第二年的目标是1898万元，结果完成了2898万元，既第一年没能达成目标，但是第二年超额完成了许多，这种情况应该怎么办？
很简单，第二年超额完成了1000万元，第一年欠缺200万元，所以用第二年超出的1000万元减去第一年欠缺的200万元，剩下800万元，这800万元除以1898万元，比例为42%，按小于50%的超额比例分红即可。
这是对企业的负责和保障。
三、分红递延支付法
上述方法激励的奖金来源于公司的超额利润，能够很好的激励职业经理人提升业绩，而且操作简单，一般来说股东们是非常愿意接受的，无论什么行业，在非上市公司的几乎各个阶段都是适用的。
但当公司出现利润减低额度比较大、公司流动性资金出现短缺问题时，比如账面上算起来公司是盈利的，但公司急于拿出这笔钱去买一块地，所以没有多少钱进行超额利润分配，遇到这种情况应该怎么办？
解决方法是分红递延支付法。
深圳的xx集团，企业规模很大，资产是以千亿元计算的，他们的企业发放奖金时，采用的是532原则。
比如在2011年，某核心高管当年应该分到100万元的奖金，但是并不是一次性支付，而是先给他50万元，剩下的50万元则分次支付；假如2012年他还在公司没有离职，那么不管公司2012年有没有利润分配，他都能拿到30万元奖金，假如2013年他还在公司，他还能拿到20万元奖金。
但是中间无论什么时候、什么原因，他只要离开公司，剩余的分红就视为自动放弃。
这就是薪酬的递延支付，用于在职分红、超额利润激励的分红。
但是股东分红就不应该这样了，工资发放更不能这样，它要有核定的用途，薪酬激励讲究的是“共赢”，既能大大调动职业经理人的积极性，也能约束管理者的短期行为。
这就是532原则下的递延支付。当然，也可以对比例进行调整，比如631原则支付也可以。
但是有一点，如果分红是20万元、200万元这样的额度，可以这样递延支付，但如果分红只有2万元这样的额度，那就没有必要递延支付了。
3超额激励如何操作？
下面和大家说超额激励如何操作？
1.明确对象：明确激励对象是谁。
激励对象：部门或者个人
2.目标设定：明确激励周期和目标
激励周期、目标：按月按季，可以业绩提升和业务的发展设定不同的周期和目标
3.确定比例：明确多大的比例进行激励
比例，考虑要慎重，大家都希望比例会往上，所以要预留一定的上升空间，又不伤害到积极性。
4.确定额度：所有被激励对象的分红数量
多劳多得，少劳少的，不劳不得。
5.绩效评价：严谨科学的考核与管理
公开、公平、公正的考核方法。
6.行权条件：怎样才能拿到分红
完成个人目标；完成团队目标；不违反公司制度等
7.支付方式：明确分红支付方式
随工资发放，激励的时效性很重要。
8.退出机制：发生什么情况取消分红资格
离职不发，客户投诉不发。
4优缺点
超额激励法主要得益于它与企业发展的各项指标相互结合，使得人、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。
同时，这种激励法可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取和设定，从而使激励法能充分满足公司的发展要求。
另一方面，超额激励法可以与员工的晋升机制相互结合，使个人在激励过程中岗位层级随之而升，这也可以在一定程度上满足公司的人才战略。
超额激励法的缺点在于设计与实施的难度较高。另外，超额激励仍然没有摆脱承包激励法“负盈不负亏”的弊端，也没有将真正意义上的“股权”运用到激励系统中来。
前文提到过：设定好的目标不要随意更改，并不表示不能调整，所有的调整必须“有理有据”、并且是受到大环境的影响，不得不调整的情况，方可为之，否则会“失民心”。
由于激励的部分来自于超出目标额度的部分，这有可能引发一些管理者的短视行为，做低前期业绩，以达到影响目标业绩的目的，在设定“低估目标”后，短时间内透支客户资源，人为“制造”高额度分红，引发公司的流动资金短缺，并极有可能影响后期人员的稳定性，出现“拿完钱，走人”的情况。
这就需要一些其他的股权激励方法与之相配合了......
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