投資A股的人都想知道一個問題的答案，因為這個問題價值千金：
美國誕生了數萬億人民幣市值的線下零售巨頭沃爾瑪，那中國人自己的沃爾瑪在哪裡呢？
很多人的答案都是相同的，永輝超市。
但我今天要說，永輝超市恐怕沒戲！
一.首先我們說一下生鮮的行業趨勢：
2017年中國生鮮市場交易規模達1.79萬億，同比增長6.9%，這是繼2013年以來連續保持6%以上的增長，2018年生鮮市場交易規模預計將達1.91萬億。
那麼中國的生鮮市場會持續增長到什麼時候？
通過對比中日兩國人口結構和消費特徵，陳立平教授提出了一個“驚人”觀點：
我國一線城市的生鮮需求已經出現萎縮態勢，預計2025年將到達拐點。
陳立平所謂的生鮮指的是果蔬、肉類以及水產等狹義上的生鮮品類。
主要原因是日本老齡化和單身化造成生鮮消費減少。
日本現在目前在家庭總數當中有將近40%的家庭是一口人。
中國的老齡化和單身化也已經接近日本了。
北京大學聯合天津大學開展的關於津京地區人口調查顯示，北京平均一戶家庭只有1.9人，已經非常接近日本東京1.85人的家庭結構。
家庭小型化將導致在家做飯不經濟，消費者選擇外出就餐，減少生鮮消耗。
雖然中國生鮮需求見頂，但是由於巨大的存量需求，生鮮零售市場絕對可以誕生超級零售巨頭。
只是，生鮮零售確實是非常複雜的行業。
全世界也沒有出現多少個單獨以生鮮零售為主的零售巨頭。
未來只有真正的具備最頂尖競爭力的零售企業才可能真正統一中國市場。
如果競爭力不夠頂尖，那麼由於地域割據，到頭來可能還是難以出現超級巨頭。
二.我們根據生鮮零售的業態來看一下趨勢：
1.大賣場
生鮮傳奇的老總王衛說，
“我去學習的那些超市銷售都在下滑。第一個原因是日本經濟衰退，第二個是日本社會老齡化，所以再好的賣場都開始倒閉了。所以一定要去大的城市，一定要研究中國的社會老齡化，就近購買這件事情變得極其重要。還有就是小家庭化。”
從老齡化（就近購買）和單身化趨勢來說，大賣場確實不是未來的理想形態，可能面臨著逐步被淘汰的風險。
現在，購物中心越來越多，商圈越來越割裂，隨著房地產市場的繁榮，小區的商業街也越來越多。
不斷割裂的商圈，加上嚴重的老齡化和單身化，未來零售最核心的業態肯定是在社區。
美國不一樣，地廣人稀，大量的城市只有四五十萬人。
美國大家庭多，喜歡長期儲備。
所以在美國大賣場是最經濟有效的，成為零售的主力業態。
大賣場本身是零售的easy模式。
為什麼？
因為零售企業可以當二房東，通過分租獲得大量收入。
大潤發在分租業務上走得最遠，每次拿店一兩萬平，保留部分做超市，其餘分租，每年賺得盆滿缽滿。
永輝這兩年跟得最緊，外租區不斷加大。
家樂福再度加碼分租，把超市內場家電區全部劃給國美。
我們看一下大潤發的2019年報，去年銷售貨品的收入竟然同比下滑，而分租收入卻同比上升到40.78億元。
考慮到分租收入的暴利，假設毛利85%，再看看大潤發的淨利潤，看看分租收入貢獻多大呢？
再看看永輝超市2019年報。
服務業應該主要是分租收入，毛利高達89%，2019年的增速26%，超過商品零售主業的收入增速。
問題是，分租收入本身是不是未來的趨勢呢？
顯然不是。
原來，購物中心自己沒有流量，需要招商大賣場來引流，所以給大賣場的單位面積租金非常低。
譬如上海青浦吾悅廣場，其他店鋪的單位面積租金最高達到B1層家樂福超市單位面積租金的200-300倍。
一個60平方米的小店，和差不多2萬平米的大賣場，租金總額是一樣的。
很多購物中心，都已經把租賃給家樂福等大超市的租賃面積切回，只保留部分給超市繼續經營，剩下收回的區域購物中心自己分割出租給其他商家。
從零售行業的本質來看，就是要通過經營商品來賺錢，而不是當二房東套利。
從這個角度，目前高度依賴分租收入套利的大賣場，以後應該被商品經營能力更高的零售企業顛覆。
總結一下，從對標日本的零售業，中國的老齡化和單身化趨勢，分租收入本身的趨勢等來看，大賣場業態不是未來的核心業態，面臨較大的風險。
2.社區店
對標日本的零售業，結合中國的老齡化，社區店才是終極業態。
中國最有特色的是小區。
中國有全世界獨一無二的居住形式，有全球密度最高的人口居住形式。
因為只有中國有這樣的人口密度，寵物店、理髮店、零食店、生鮮店可以開到小區。
而中國的老齡化也和日本一樣，老齡化對就近購買產生了巨大需求。
譬如日本永旺旗下的超小型生鮮超市My Basket，相隔50米開一家店，看似密集，卻是90歲老人都能走路過去購物的安全距離。
社區店雖然是未來，但有個問題。
相比大賣場，社區店最難做，是零售業的hard模式。
你可能說，這個不對吧？
例如永輝超市的業態中，社區店比賣場坪效還高啊。
確實，社區店的坪效會比大賣場高。
但是賺錢不僅僅是靠坪效。
社區生鮮面臨著客單價低、損耗高的現狀，數據顯示，社區連鎖品牌的客單價僅為23元，毛利率19.6%，損耗為8%，可以稱之為“薄利”。
社區店不能獲得分租收入，和大賣場一樣躺著賺錢。
社區店最大的困難是客流少，產銷不均衡，波動劇烈。
小店一般就1000多客流，所以生鮮總會有不夠賣的和剩多的。
不夠賣和剩多，會造成社區店的毛利劇烈波動，很難規模化複製。
目前生鮮傳奇是在生鮮社區店這個業態最領先的公司，王衛就指出了生鮮社區店盈利艱難這個問題。
“做生鮮小店的時候，我們發現毛利的波動超出尋常。我們也做大賣場，如果大賣場兩個月毛利相差一個點，我們就開會，會查到底出了什麼大事情。然後發現，生鮮小店上個月20個點，這個月就是10個點。”
“生鮮小店的問題都很明顯，不解決，僅僅依靠規模擴張，靠對人員激勵等等，是沒有什麼真正價值的。”
那麼如何才能真正治本呢？
只有通過高密度開店，全業態引流，做大業務規模，才能真正解決這個問題。
在一個小區裡，不管是線上線下，社區團購，到社區門店現場購物，社區門店送貨到家，壟斷小區的生鮮需求，都歸到一個公司。
這其實是盒馬鮮生的思路，O2O，這樣線上線下結合，規模就可以上去，不夠賣和剩多的就不會每天過於劇烈變化。
生鮮傳奇門店第一次配送是由加工中心配送到門店，而二次配送是由傳奇市集店作為中心倉配送至門店。
生鮮傳奇市集店可以輻射周邊10家標準店和小鮮店。每天下午，向周邊的門店進行二次配送，二次配送的商品主要是銷售波動較大的商品，佔比約為全部商品的20%。
只有高密度，多層次，多業態的複合模式，才能平衡社區生鮮門店的產銷，控制門店的零售毛利，並且具備標準化複製的能力。
3.電商/到家
未來的生鮮零售巨頭，一定是線上線下一體化的。
選擇到店或者到家的服務，本質上是在選擇不同的生活方式。
而隨著老齡化，單身化，宅家化，生鮮到家的需求也會不斷增加。
做線上，對於生鮮零售企業來說，更重要的還是增加規模和密度。
單純線下門店，客流量有天花板，會造成前面說的問題，產銷不均衡，劇烈波動。
另外，坪效也上不去，不利於降低租金成本。
開通到家服務讓生鮮門店的輻射半徑增加了，增加由於距離遠不能到店的用戶，也能增加距離可以到店但是沒有時間/懶得到店的追求線上生活方式的用戶。
最終的效果就是坪效更高，產銷更均衡，這兩者都可以提高零售的毛利。
這是盒馬鮮生 一直號稱的理念，也是未來中國生鮮巨頭必須要走的一步。
中國零售賣場的坪效平均約1.5萬元，而似盒馬金橋店這樣的成熟門店，坪效可超過5萬元，是同行業的3-5倍。
為什麼坪效這麼高？
因為包含了60%的線上銷售。
如同很多餐飲店鋪，不做外賣就是死路一條，因為線下流量天花板太明顯了。
生鮮電商在倉配、履約、同城配送以及在線營銷等多個環節具備明顯的規模效應。
單純前置倉的模式履約成本很高，重點在線下配送上。
目前看前置倉的毛利僅僅在10%，甚至低於這個水平。導致在同等價位上，很難實現盈利。
在線上流量和訂單履約成本這塊，互聯網巨頭比起傳統線下零售巨頭才是優勢最明顯的。
除了盒馬鮮生 ，目前美團，拼多多等巨頭都已經全面發力。
董事長黃崢首次向外界解釋拼多多買菜業務的定位、初衷和目標。隨著拼多多農產品上行量的持續增大，拼多多對上游和流通領域的影響日益變大，再加上伴隨著疫情消費者又有線上下單買菜的需要，拼多多因此決定做買菜業務。
黃崢坦言：“買菜是個好業務，是個苦業務，是個長期業務，將是多年的全力長跑，也將是拼多多人的試金石。”
美團買菜對於傳統的線下生鮮零售公司更是巨大的威脅。
因為美團的線上流量規模和線下配送優勢，已經幾乎是高不可攀。
那麼面對互聯網巨頭的生鮮電商業務，傳統線下零售公司怎麼辦？
有一個辦法，當縮頭烏龜。
之前有人寫了文章，“不做在線電商,或許才是永輝超市的未來”。
這些零售巨頭的管理層都不傻，他們知道選擇這條路是不歸路。
那剩下的唯一一個辦法，就是全力突破，線上線下同時進行。
完全依靠線上，註定是非常難以盈利的。
社區生鮮最好的盈利方式一定是基於社區店+線上同時進行。
為什麼？
第一個，增加收入。
單純線上或者線下收入都有天花板。
例如生鮮傳奇最好的店，262平米，年銷售1728萬，坪效達到6.6萬。
這個可是純粹線下的坪效，和盒馬生鮮疊加了60%線上銷量的坪效不可相提並論。
既然生鮮傳奇的社區店線下坪效這麼高，如果把線上同時做起來，那個坪效是不得了的。
第二個，降低成本。
社區店比起單純前置倉能更好的展開自提模式，降低線上履約成本。
一加一減，帶來堅不可摧的競爭優勢。
我們總結一下，
未來生鮮零售的主戰場一定是社區門店和到家。
大賣場這個easy模式未來會逐漸讓位。
社區門店和電商到家都是hard模式，對於規模效應和管理層的運營能力提出更高的要求。
三.最後我們看看永輝超市面臨的問題。
目前最大的問題是永輝超市的業態還是大賣場為主，雖然在社區和電商方面展開了嘗試，但是都沒有成功。
永輝雲創子品牌永輝生活成立於2015年，定位於“社區便利店+生鮮”。
19年12月底，永輝生活對現有門店進行梳理覆盤、進行調整，合肥、廈門兩地的永輝生活正在清倉，共計關閉40多家門店。
常年的虧損讓雲創開始正視自身存在的問題。
永輝超市在剝離了永輝雲創之後，推出了永輝買菜+永輝mini店，永輝買菜APP承接線上，永輝mini店覆蓋社區。2019年一年，永輝mini店開出了573家門店。2020年上半年財報顯示，永輝mini店實現銷售14.51億元，虧損1.3億元，新開門店僅有16家，閉店達88家，截止到報告期內，mini店458家，相比2019年末少了115家。
為什麼永輝mini店沒有成功？
據知情人士透露，永輝mini關店很大原因是，永輝將小店當成大賣場的縮小版來經營。只縮小面積，不改變商品結構和定價模式，對於小店來說，無法覆蓋成本。
目前，生鮮各個賽道，不管是社區，還是電商，依然沒有公司跑通真正成熟的模式，生鮮傳奇和盒馬鮮生是暫時領先的選手之一。
這兩個公司的思路目前都已經統一起來。
a)首先，一定要通過自有品牌差異化。
兩個公司都試圖把自有品牌佔比提高到50%以上。
b)其次，一定要利用IT手段來標準化複製和降低管理成本。
生鮮傳奇未來的目標是去管理層。
生鮮社區門店不依賴店長，儘量減少員工，一切自動化。
首先想一個月幾千塊錢，招到一個懂生鮮、懂肉、會管理、會外部協調的年輕人，這是一個偽命題。
其次，前面已經說過，社區店由於客流量小，容易造成產銷不平衡，這不是通過優秀店長就能完全搞定的。
c)最後，一定要線上線下多業態全渠道。
單純線上或者線下都有問題，不能實現規模效應。
而生鮮行業的規模效應依然是解決各種問題包括自有品牌開發，供應鏈成本和質量控制，社區門店產銷均衡在內的最關鍵因素。
只有線下高密度開店，再加上線上業務，才能規模最大化，平攤各種單位成本。
規模一定是基於密度才有意義。
王衛表示，假設有400家門店，配送就可以實現“公共汽車班車制”，門店也不需要單獨訂貨，每隔四五個小時就配送一次貨。
一個社區生鮮門店，每天補貨次數越多，那麼產銷平衡就更容易實現。
王衛表示，一個城市只有達到百億的銷售規模，才能深刻改變一個城市的生鮮供應鏈，獲得性價比和效率的絕對優勢，並取得壟斷地位。如果一個城市有上百億，就可以在另外一個城市做到上百億，如果一個城市不能做到極致，你的陣地也會被別人攻陷。
一個零售企業在一個城市的生鮮銷售做到百億規模，才能建立起真正的“護城河”，中國零售企業離這個目標還有多遠？
永輝超市雖然在生鮮供應鏈有一定的規模優勢，但是遠遠達不到王衛說的絕對優勢標準，一個城市百億生鮮銷售額。
永輝超市800多億年銷售額，分佈在多少城市？
平攤到一個城市頭上，有多少億銷售額？
所以，某種意義上永輝超市只是虛胖而已。
相比永輝超市的廣撒網打法，生鮮傳奇的高密度打法才是最保險的。
生鮮傳奇希望在合肥一個城市就做到一百億銷售額，建立起別人無法攻破的密度和規模壁壘，然後再考慮異地擴張。
中國生鮮賽道這麼多的選手都還在激烈競爭，終局還未定，所以永輝超市還有一搏的機會。
但是機會窗口即將過去。
永輝超市的大賣場經營模式未來面臨風險，而代表未來趨勢的社區生鮮和生鮮電商卻始終找不到自己的方向，永輝超市離中國生鮮零售的王者之冠恐怕會越來越遠了。
