言序/撰文
飛魚/編輯
競爭戰略之父邁克爾·波特研究了100多年來的成功企業，在他的觀察中，無論是微軟、索尼、豐田，還是科技新貴蘋果，都有兩個共同特點，一是這些企業都是由文化和願景驅動，二是這些企業都能夠及時隨著市場的變化進行業務結構的調整。綜合起來，波特稱之為“超越路徑依賴”的能力。
在國內，同樣擁有超越路徑依賴的企業同樣不少，比如地產恆大的龍頭企業恆大。在恆大的發展史上，每一次的戰略選擇背後都有著重要的意義。3月31日，中國恆大發布2019年度業績，除了仍然表現亮眼的財務數據，許家印再次為恆大制定新戰略，“恆大從2020年開始轉變發展方式，全面實施‘高增長、控規模、降負債’的發展戰略，要用最大的決心、最大的力度，一定要把負債降下來。”
自成立以來，恆大一直是中國房地產行業一個獨特的存在，無論市場行情變幻，無論順境逆境總能創造銷售神話。這背後，靠的不僅僅是運氣，更有像“節奏大師”一樣對市場脈動精準的判斷、內外兼修的氣質，以及超越路徑依賴的戰略實施能力。
01
“加減法”：負債一定要降下來
2019年的中國房地產市場，算是最難的行業了，數據統計，2019年全國房地產調控次數高達620次，刷新歷史記錄，2018年全年僅450次，同比上漲幅度高達38%。今年受疫情影響，不確定更是劇增。放眼房地產行業，降負債不是單個企業的戰略選擇，而是整個行業的集體訴求。在這種情況下，房企如果要繼續保持高增長，就不得不對戰略路徑進行調整了。
恆大就是在這種背景下，實施“加減法”的。
許家印的加法是“高增長”。許家印表示，恆大今年要實現銷售8000億，到2022年要實現銷售1萬億。
從中國城市化進程來看，2019年仍只有60.6%，中國房地產行業仍處於高速發展階段，這種長期向好的趨勢並未改變。這也是恆大敢於提出萬億銷售的底氣所在。
從恆大自身來看，恆大擁有充足的土地儲備及“網上銷售”的巨大優勢。據恆大管理層介紹，目前恆大擁有2.93億平米土地儲備，今年總可售面積達1.32億平方米，可售貨值達1.27萬億，按照64%的去化率保守估算，可實現銷售8110億，完成8000億銷售並無壓力。
更值得一提的是，
恆大今年實施“網上銷售”的顛覆性營銷革命，實現了一季度業績“開門紅”：銷售額1465億大增23%，銷售回款1133億大增55%，行業排名第一，既刷新公司一季度銷售及回款最高歷史紀錄，更充分展現恆大實施新戰略的巨大成效。 另一方面，“減法”就是“控規模”。許家印表示，“控規模”就是要嚴控土地儲備規模，實現土儲負增長，未來三年每年要降低3000萬平方米左右，到2022年降低到2億平方米左右。
年報顯示，恆大擁有2.93億平米的土地儲備，因此可以適度減少拿地，充分利用現有土地儲備，既能確保公司的持續發展，還能大幅減少支出，為新戰略的實施提供有力保障。
恆大“一加一減”的各項舉措，均只為求得“降負債”的結果，這才是許家印這道“算術題”要的結果。
許家印透露，未來三年， 2020到2022年期間，有息負債每年平均下降1500億，到2022年要把總負債降到4000億以下。他還現場算起了賬來：“18年、19年，恆大銷售回款每年維持在4500億左右，如果今年實現銷售8000億，回款按7000億計算，就會增加2500億的銷售回款。同時，恆大今年減少土地儲備3000萬平方米，就等於減少600億的支出。這樣一增一減，就一定能實現今年有息負債下降1500億的目標。”
恆大的加減法，本質上來說，就是改變地產行業以往依靠高槓杆擴張的“路徑依賴”，改變“遊戲規則”，一方面是弱化房地產高風險高收益的運作模式，追求低負債穩定回報的價值投資規律；另一方面則是克服房企隨宏觀週期大起大落的業績波動，追求跨週期的平穩增長慣性。這兩個改變都需要對一些行業傳統做出顛覆，需要反覆權衡市場佈局，以創新模式拉昇業務效率和經營管理水平。
恆大的“加減法”，目的正是基於此。
02
控節奏：穿越行業波動週期
在恆大的發展史上，類似的戰略調整並不少見。
相比於萬科等成立近30年的老房企，恆大的擴張起步較晚，但在戰略的轉向上幾乎每一步都踩準了節奏。
2006年，恆大宣佈向全國擴張，當時許家印公開宣稱用“三年時間再造20個恆大”，同時同時成功引進淡馬錫、德意志銀行與美銀美林等國際戰略投資者。
當時的恆大，一方面適應國人對居住環境的改善需求，將創業早期的“小面積、低價格與低成本”戰略轉向“高品質、高性價比”精品住宅戰略，另一方面擁抱國際戰略投資者，改善企業的治理結構。
得益於“高品質、高性價比”的戰略，恆大的全國擴張戰略極為順利，在2008年底，也就是恆大集團推進全國佈局後的第一個三年，其各項核心經濟指標較2006年均實現了10-20倍的超常規增長，基本完成了“三年時間再造20個恆大”的戰略目標，並在接下來的2009年11月5日，在香港主板成功上市。
上市之後的恆大，迎來了發展的高光時刻。2012年，也是全國佈局後的第二個三年，恆大實現923億元的銷售額，無論進入城市、項目數量、土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積與利潤等重要經濟指標均進入行業三甲。至此，恆大正式跨入國內房企龍頭行列。
許家印看中的是中國城市化發展的大趨勢、大機遇，2013年，恆大提出“到2020年實現銷售額5500億、土地儲備超過3億平方米、解決就業超過200萬人”的宏大目標。在這個大目標之下，恆大選擇了一條在外界看來極為驚險的擴張之路，其通過大規模舉債獲得資金，把舉債獲得的資金轉化成土地儲備，再把土地儲備快速轉化為物業，最後通過高週轉將物業回籠為現金。這就是恆大著名的“高負債、高槓杆、高週轉與低成本”的“三高一低”戰略。
彼時，中國房地產市場正經歷一場波瀾壯闊的前進之路，雖然有2012-2014年的低谷，但真正敢於投資中國發展趨勢的企業家都沒有放棄。事實也證明，許家印的這一步並沒有走錯，雖然“三高一低”策略飽受質疑，但他仍堅持了下來，結果是，2016年，恆大集團實現年銷售額3733億元，第一次超越萬科成為行業第一。2017年，恆大實現年銷售額5010億，土地儲備達到3.12億平方米，總資產17618億，解決就業220多萬人，基本提前3年實現2013年初制定的2020年奮鬥目標。可以說，如果不是採取高負債策略，恆大集團就不可能快速完成全國性佈局，也不可能獲得日後大幅升值的豐富土地儲備，也就無法取得今日的商業成就。
房地產行業發展到2016年，中國的城市化率也到了57.4%，再加上政策的轉向。在外界都以為恆大將繼續其高槓杆擴張之路時，恆大卻在2017年敏銳地捕捉到了行業發展的脈動，從原來的“規模型”戰略向“規模+效益型”戰略轉變，在經營模式上，從原來的“高負債、高槓杆、高週轉、低成本”的“三高一低”，轉向“低負債、低槓桿、低成本、高週轉”的“三低一高”模式 。
今天我們再來看恆大2017年的決定，無不驚歎於許家印的先知先覺，從2018年初開始，隨著國內融資的收緊，很多房企都面臨著極大的流動性困難，而恆大由於早早開始去槓桿，降低土儲，同時累計引入1300億人民幣戰略投資，償還永續債1129億元，讓恆大在2018年的地產寒冬中平穩度過，並且銷售再上新臺階。
回顧恆大的戰略轉向，我們看到，許家印的幾乎所有重大決策都具有反脆弱性和反路徑依賴性，前者讓恆大回歸穩健，迴歸高質量發展，而後者讓恆大有不斷創新的能力和持續前進的生機。
所以當我們今天再來看恆大的“高增長、控規模、降負債”戰略轉向時，也就能夠理解了。2020年，我們看到了外部環境的嚴峻，也看到了行業發展面臨的調整週期，恆大此時的戰略調整，對外擴大銷售，對內降低土儲，一加一減，讓公司的負債降下來，以保證企業能輕裝簡行，這也就是我們所說的，
反路徑依賴型企業具有的追求跨週期的平穩增長慣性。在經濟下行、行業分化加劇的背景下，恆大表現出的強者恆強，戰略判斷和業務實幹哪樣都不可缺少。恆大“節奏大師”般的踩點運氣或許只是表象。過去20多年，恆大的戰略佈局看起來時時在變，但恆大通過過硬的產品品質、強大的成本控制能力、準確的市場定位、大規模快速開發能力等內控管理措施，以及迴歸房地產民生屬性的本質始終未變。此番通過“高增長、控規模、降負債”，相信恆大將繼續穿越行業波動週期，引領行業發展。
