摘自劉寶紅最新專著《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，京東有售。
大半年前，張天望跳槽了，加入一家本土製造業巨頭，負責零部件的採購。在這個新職位上，按時交貨率沒有多少挑戰，但年度降本的壓力卻更大了。
最近兩年該公司推行資源整合政策，對於採購來說，就是精簡供應商，集中採購額。這策略不錯，一輪供應商整合下來，全公司由3000整合到800多，採購人員的日常管理負擔也大為減輕。就張天望負責的品類來說，以前有190多個供應商，大大小小、海內海外都有；現在就30多個，日常管理上容易多了。
但與此同時，供應商也變得比較牛氣一些。本來有些供應商已經挺大，加上現在這個政策，他們知道將來的生意無非就是他們幾家，於是在價格談判上就比較棘手。
比如說現在的年度降價，張天望最大的供應商在海外，都拖延了快半年了，每次都說給好好準備，結果來了中國以後，做的報告成了他們的訴苦大會，比如原材料上漲，隻字不提降價。現在的談判陷入了一種莫名的冷戰。由於時差的原因，大多談判都是通過郵件。現在供應商要麼推遲迴復，要麼乾脆不回。此外，對於海外供應商，公司的採購額估計連他們5%的生意還不到，張天望的議價能力也確實有限。
國內的供應商呢，因為在下一代產品上拿到的生意太少，沒了奔頭，在年度降價上也很不配合。公司前些年從中低檔產品做起，高速發展十年後，已經做到每年上百億元的營收，下一步的戰略目標是進入高端市場。原來的供應商大多在國內，這些年隨著公司發展壯大，規模雖然做大了，但管理、技術和質量一直在低水平徘徊，沒法指望能幫助公司進入高端產品市場。所以在高端產品開發中，公司吸納了更多的海外供應商，很多關鍵零部件改由海外供應商供貨。而國內的老供應商呢，沒拿到多少新生意，就頗有微詞，在合作降本上意願不強。當然，張天望也知道，那些老零件都年度降價三四年了，確實也剩不了多少油水了。
都7月份了，他的年度降價目標才達到三分之一。張天望一籌莫展。
【案例分析】
伴隨供應商整合的，應該是供應商的長期承諾。簡單地說，我們減少了供應商數量，增加了採購額，供應商也要做出長期承諾，例如未來幾年的年度降價，按時交付的改進，質量合格率的提高，新產品開發的技術與人員投入等。供應商整合、長期合約不意味著天下大同，放棄一些的同時一定要得到一些。這些都得在整合前以協議的形式約定。
另外，北美有些公司的經驗表明，供應商整合到一定地步，面臨的就是供應商優化，即增加供應商數量，有點“分久必合，合久必分”的意味。學術界也在試圖研究這種變化趨勢，但還沒看到定論。
有讀者說，這個案例也應了我們平常的一句話“一利一弊”。我們在整合資源，獲取各種優勢的時候，也在扼殺著我們將來的選擇餘地。整合到一定程度，整合也是一把雙刃劍。他總結出幾點：
（1）達爾文式的採購還是必要的。沒有選擇權，只有聽話的份。（2）整合的手段運用火候，對供應商可以扶持，但是要考慮可能產生的風險；扶持大了，就要到了打壓的時候了，不要把一家養成大鯊魚。（3）模塊化採購，看看供應商的產品是否模塊化組合，分解制程，減少“能人”的依賴度。（4）替代方案：電子產品基本上是實現功能的，這需要在設計階段準備儘可能多的備選方案。（5）考慮供應商切換成本，關注合同前的審核，避免合同後對企業形成制約。注意：沒有成本的承諾是不可信的，在審核合同的時候，必要的條條框框要有，而且要真正做出帶有代價的承諾。（6）實在談不動的時候，注意也別激怒供應商——萬一耍風不幹了呢。 明修棧道，暗渡陳倉，讓供應商自己感覺不對勁的時候找你吧。（7）確實沒有其它選擇，就按照戰略供應商來對待吧。所以我們採購不僅僅通過購買組合的關係來制定靜態的採購策略，還應將供需關係處理成動態的管理過程。對供需的商業行為和力量發展的對比作一下監視（湯繼貴，某諮詢公司諮詢顧問）。
另一位讀者補充到，適當的競爭是必須的。記得上海大眾原來提倡獨家供應，但是後來也沒有辦法改成多家供貨，使成本得以大幅降低。也就有普桑從18萬降到6萬的神話（向周平，寧波瑞明電器有限公司，研發中心副總經理）。放在這個案例中，就是扶持本土供應商中的佼佼者，一方面給海外供應商導入更多的競爭，另一方面也給本土供應商希望。
還有一位外資企業的職業經理人，更多地從專業分析角度著手。他說，店大欺客只能欺外行客，做一個詳細準確的成本分析吧！當然也可以要求供應商也做一份，大家一條一條地核對，這樣即使紛爭也很容易解決了。當然不要忘記了給供應商利潤空間。作為採購方，一定要了解價格構成，有些價格的成本主要在原材料，有些不是，分析好哪些是市場因素，哪些不是。談判的時候就不會被人牽著鼻子走了。記住降價不是衡量一個採購人員是否專業的標準，所以做到公平合理才是最重要的。對於欲要欺客的供應商，他還是有自己的底線的，做好前面的分析，不要觸及他的底線，如果他不想丟掉這個客戶，大家有的談。雙贏是理想，並不一定每個人都是這麼想，但一定沒有人願意兩敗俱傷（王濤，IKEA，PackagingSpecialist）。
這個案例也多次在我後來的培訓中用到。特別值得一提的是一位研發總監學員。他說，他會先了解供應商的需求，比如有沒有年度營收的目標，看公司能否給他們更多生意，以換取降本。他也會從設計角度出發，看產品設計是否有優化的餘地。這些很有見地，體現在幾個方面：（1）共同解決問題的思路——通過解決對方銷售的問題（比如年度營收指標），來幫助他說服他的管理人員給客戶降本；（2）降本上臺階的思路——對於長期合作的供應商來說，更多的降本要通過流程優化與設計優化來實現。在談判降價上一條路走到黑，供應商關係註定不會好，長期合作就是句空話。
當然，不管怎麼博弈，最後還是要走到合作的路上。你不能完全依靠選擇餘地來解決問題，因為沒有絕對的自由，你最後總是要陷入選擇有限的境地。就拿一位讀者的話說，鑄件很普通，鑄造廠也多如牛毛，但是當你精挑細選，然後投模具試樣熟悉操作流程，千錘百煉走上合作了，你也基本上被拴定了。轉移是需要成本的，而且意味著前期的投入打了水漂。怎麼辦呢？就是不棄不離，溝通談判戰鬥妥協，經過無數次較量，最終尋求一個雙方都能接受的平衡點。
【實踐者問】供應商整合後被綁架。整合的好處是大客戶，但被反綁架，比如供應商漲價，造成很多壓力。分的結果是管理難度上升，而且涉及到下級供應商，做不精，管理成本高。
【劉寶紅答】企業越大，其實受到的約束會越多，比如能夠滿足業務量要求的供應商會越來越少。越是進入高端領域，可供選擇的供應商會越少。比如就半導體行業來說，可以說每個芯片廠都被ASML、應用材料和泛林研發等“反綁架”，因為絕大多數的設備就這幾家供應商在製造。作為應對方案，採購方得提高能力，跟這些大供應商打交道。另外，力的作用是相反的：如果供應商“反綁架”了你，你一定也“綁架”了供應商——一個行業做到最後，大供應商就那麼幾家，大客戶也是。所以雙方還是有合作的基礎，雙贏是最符合雙方利益訴求的。管理得當，雙贏是可能的。
【業界人士說】供應鏈整合講起來是比較大，我講一下自己的認識。
1. 首先像大家講的從源頭抓起，要建立規範的合格供應商目錄，這是最基本的工作。這樣可以控制供應商的數量，進每一家供應商都必須至少得到公司副總裁的審批，最好有一個多部門審核小組進行審核，公司領導批准。
2. 要保證合格供應商目錄的先進性，符合公司產品的要求和競爭力，要根據績效不斷優化，就像是一支足球隊，前方後方都得有實力才行。
3. 針對不同的材料，制定不同的採購策略，制定公司部品選用的遊戲規劃。比如定製件，只找兩家技術強、合作意願高的廠商，絕對不能多。同時要儘可能程度上標準化，減少定製件的規格。採購部門提供這樣的標準化庫，此庫要與設計人員甚至營銷人員共同制定，充分聽取內部客戶意見，共同決定的東西一般不容易反悔甚至故意對著幹。如果是一些通用件，直接提供通用件清單，工程師只能從清單中選擇。
4. 要在公司高層領導的支持下，不斷向設計人員、產品規劃人員灌輸減少供應商數量和定製規格數量的好處，經常把公司的損失、呆料、缺料、項目延期等情況發給設計部的領導“欣賞”。如果做得好的話，可直接把由此造成的經濟責任與他們的部門收益、個人收益掛鉤。要想盡辦法將這些工作的得失與設計部的切身利益如產品質量、進度、成本緊密聯繫起來。採購工作要儘量透明化，消除其它部門對採購工作的一些誤解。同時，採購人員的責任心、溝通慾望和能力、公司領導和部門領導的意識與支持程度也是這一工作得以取得成功的重要因素。總之，採購這做這件工作的時候，要有極大的恆心，講究共同參與，“軟硬”兼施。
5. 從具體操作上，不妨從一類部品開始做，再舉一反三，時間長了，大家感覺到甜頭了，有成就感了，推動起來比較容易。我們曾經將一類部品的十幾個規格8家供應商整合到3個規格兩家供應商，現在想想當初怎麼會有那麼多供應商，真是不可思議。——顧鳳軍，尋源經理，夏新電子股份有限公司。
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