關於部門目標和分公司目標的制定，有很多現實的情形浮現出來：
1、任務目標爭議
在一次年度預算工作溝通會上，一家分公司總經理不服總公司銷售渠道分配的年度銷售任務，與銷售渠道總經理當眾吵起來了。分公司總經理認為任務分高了，去年做得好有特殊原因，今年再按比例增長超出了分公司的銷售能力。總公司銷售渠道認為不能聽分公司的，要堅決硬壓任務，否則整個公司銷售任務完不成。
2、評價標準：按達成率排名還是絕對貢獻排名
年底，公司年度頒獎大會上，按年度業務達成率進行頒獎，達成率排名第一的 A公司任務目標3000萬，實際完成3600萬獲得獎勵； B公司任務目標10000萬，實際完成9000萬銷售額絕對量全國第一的公司落榜。B公司總經理不服氣，說自己銷售額貢獻度全國第一，遠遠超過第二名，因為總部給自己的任務目標太高導致沒有完成目標。
3、職能部門評分普遍比銷售部門高
有一年，公司各銷售渠道任務目標都下得很高，當年外部市場也出現下滑，按業務目標達成評分，銷售部門分數都不高，而職能部門因為沒有絕對量化指標，或者量化指標比較容易達成，導致職能部門的評分普遍高於銷售部門。公司總經理看到這個情況，說這個考核不合理……
如何確定部門目標和分公司目標是很多企業遇到的實際問題，在現實的績效管理中往往要重點解決這麼幾個問題：
1、採取什麼樣的指標？
一個基本原則是採取能夠反映公司核心價值的關鍵指標，如銷售額、利潤、品質指標、新增客戶數量等。在企業發展的不同階段，採取的關鍵指標略有差異。比方說，在企業發展初期，以投入並快速拓展市場為主，考核指標偏重銷售額和新增客戶數；當企業有一定基礎，往往考核以利潤、品質指標為重，當然銷售額是每個階段都重視的指標。
另外，除了考慮企業的當期業績，還要考慮企業的長期業績能力，所以很多有遠見的企業會綜合反映當期業績和長期業績能力的指標。如有的行業，除了採取當期利潤指標，還採用反映未來利潤的內含價值指標考核。
2、業務目標怎麼定？
在企業管理中常遇到的爭議是業務目標怎麼定，上級認為目標低了，永遠想提高目標，下級往往認為目標高了，永遠想降低目標。
在確定整個公司目標時，可重點從三個方面考慮目標的高低，一是公司的戰略發展階段，戰略擴張？還是維持或收縮？；二是公司可提供的資源；三是市場的增長情況。
在確定這個公司目標後，如何分解到各部門和分公司，一般由以下幾種方法：
1）按比例增長法 如果整個個公司業務目標比上年度增長了30%，一種簡單直接的方法是將各銷售渠道，各分公司的業務目標都較上年度實際業務增長30%。這種方法優點是簡單直觀，不足是出現鞭打快牛的情況，上年業務達成好的公司或業務絕對量大的公司壓力比較大，業務量小的公司很容易達成目標。
有的公司調整增長的基數，在上年任務的基礎上增長固定比例，或者在上年任務值和實際達成值得平均數上增長固定比例。前者對於上年業務差距大的公司壓力過大，後者算法相對適中一些。
2）佔有資源分配法
有的任務分配按各分公司佔用的資源分配，如根據各分公司銷售網點的數量，按總業務目標除以總銷售網點數得到每個網點的平均任務，然後按單位平均任務乘以銷售網點數來計算各分公司的任務。或者根據各分公司的固定財務成本（職場租金、人力成本等）的大小按比例分配任務。
這種分配方式的優點是考慮了公司資源的投入產出比，不足是因為各分公司成立時間的早晚差異或各公司原經營能力的差異，導致各分公司的實際投入產出能力存在很大差異。看似公平的分配方式讓原有銷售能力差的公司感到巨大壓力，讓原來銷售能力強的公司過於輕鬆。
3）市場評估談判法
根據各分公司當地市場大小，佔用資源的投產比，公司歷史實際業務能力綜合評估制定各分公司業務目標，並與分公司進行溝通協調確定。為了提高分公司接受任務目標的積極性，往往對獲得目標高的分公司配置更高的資源或獎勵。
3、職能部門目標怎麼定？
職能部門的年度工作目標一般來源於兩個方面，一是當年公司的重點工作；而是該部門的主要工作職責。職能部門指標往往不如銷售部門有那麼直觀的財務指標，但可以從服務銷售部門的相關指標，或提升公司運營效率和客戶體驗方面相關指標考慮。
為了防止銷售部門普遍低於職能部門評分的現象出現，可以對職能部門也放入一比例銷售部門的主要指標，或用公司總體銷售主要指標對職能部門評分結果作一個合理調節。
在具體確定部門和分公司目標的過程中，要做好充分溝通。要讓各部門、各分公司負責人充分理解公司的戰略目標，當年度總體目標，分配原則。同時也要給到充分合理的配套資源和方法幫助部門和分公司去達成年度目標。在確定目標階段，對目標做好充分溝通和達成共識非常重要。無論採取什麼樣的方式分配目標，要以最有利於達成公司總體目標為原則和導向。
