優秀員工就是金字塔的塔尖，是光明的頂點。普通員工就是金字塔的塔基，呈射線式不斷追逐光明，這才是良性的評優激勵機制。評優的過程就是以文化為主的行為導向和以績效為主的結果導向共同組成的，二者缺一不可。
先舉個案例：一家大型文化輔導培訓機構在2017年評選優秀員工時，重視結果，輕視過程。在營銷、教學和管理這三大系統之間，把評優名額和獎金標準都集中向營銷系統傾斜。於是教學和管理兩大系統的員工都怒不可揭，認為自己的績效不比營銷差，其重要性也不比營銷低，憑什麼這樣對待他們。這家培訓機構的老闆張總給大家解釋的理由是：業績才是學校生存的根本，業績的背後就是靠業務團隊在支撐，其它部門也是因為有了業績才能獲得生存，如果沒有業績一切都是空談。所以在評優上一定要有所側重。話雖這樣說，但其它部門還是不服氣，於是團隊氛圍不和諧，員工的不滿情緒與日俱增。
評優工作如惹科學則會皆大歡喜，評優工作倘若僵化就會怨氣沖天。那麼到底如何開展評優工作，才能夠平衡各大系統之間的關係呢？只要做好以下四個步驟就可以實現：
1.規則制定
評優方案、流程和標準的制定是評優前期工作的重要內容，也是實現公平、公開、公正評優的重要制度保障。評優規則通常在年初制定和發佈，在年末組織和執行。
評優方案是評優規則的統稱，主要明確為什麼獎，如何獎和獎什麼的問題。必須在年初制定和發佈，在年末組織和執行。目的是讓員工明確工作目標和方向，瞭解自身與目標之間的差距，引導員工通過努力，如何拿到獎勵和榮譽稱號，成為名符其實的優秀員工。
評優流程一般有六步，既：發佈評優通知，成立評優組委會，收集審核資料，評選決策會，公示結果和表彰宣傳。
評優標準是指評選優秀的導向標準，通常從職業品德、專業能力、工作態度和工作業績四個方面進行評定。按企業文化導向不同其權重也不一樣。通常德的權重佔20%，能的權重佔30%，勤的權重佔10%，績的權重佔40%。有什麼樣的導向標準，就會產生什麼樣的員工。
2.名額確定
培訓機構通常分為教學、營銷和管理三個系統，每個系統的績效分為良好、普通和較差三個級別。評優名額按照這三個級別進行強制分佈。
每個系統的績效考核必須年初制定，目標明確，考核簡單，措施有力。比如：營銷系統考核營業收入和課消收入；教學系統考核續單率和滿班率；管理系統考核成本控制率和人效率；根據學校實際情況確定每個系統的考核指標，目標達成率90%以上為良好，80%至90%為普通，80%以下為較差。
比如：張校長的培訓學校2017年度營銷系統績效考核為良好，教學系統為普通，管理系統為較差。那麼評優名額強制分佈為營銷系統1：5，教學系統1：7，管理系統1：9。9人以內可評選1人。上述培訓機構營銷系統60人評12人，教學系統50人評7人，管理系統30人評3人。總體評優名額22人，評優率為15.7%。評優率控制在15%至20%之間為宜。
優秀員工是評優對像的統稱，但評優的名字要按照評優導向確定。比如：管理系統有執行獎，伯樂獎，服務獎和創新獎等。
評優獎金按照職務級別對等核定，各系統按照級別實行統一標準。比如：營銷系統優秀員工2000元，優秀主管3000元，優秀經理4000元，和其它系統標準一樣，切不可厚此薄彼。
3.組織實施
在組織實施評優工作的時候，一般通過提名和申報的方法來獲得評優名單。在評優名單出來以後，採用評選決策會民主評議決策或用360度考核方式確定最終被表彰的對象。
比如：培訓機構的校長、副校長、總監和人力資源部經理具有提名的權力，提名名額不佔評優名額，但要限制提名數量。各部門、教研組和校區根據評優名額和評優標準進行評優名單申報。最終把提名名額和評優名額合併交給評選決策會進行民主評議通過，也可以交由上級、下級、同事和客戶進行360度考核，獲得評審通過的既為該年度的優秀員工。
4.表彰宣傳
對通過最終評審的優秀員工在學校內部進行公示，公示7日內無異議的交由學校組織表彰宣傳。要讓優秀員工光芒萬丈，普通員工才會明確方向。要讓優秀員工受到尊崇，普通員工才會奮起直追。
比如：專門組織編寫優秀員工事蹟，在各種刊物上發表。舉行優秀員工先進事蹟報告會，組織學校年度總結表彰會，為他們頒發最高榮譽，享受最豐盛的獎勵。請優秀員工的父母參加年會，給優秀員工放假陪伴自己的父母旅遊。優秀員工作為學校年度風雲人物，為他們塑造金像，設立金像獎，併為他們佩帶金質校徽。
把榮耀給他，把桂冠給他，把責任給他，把褒獎給他。捨我其誰，誰與爭鋒！
評選優秀員工，既要平衡各方利益，又要以文化、行為和結果為導向，科學分配名額，制定標準，嚴格按照規定的程序實行公正、公平、公開的組織開展評優活動。
