优秀员工就是金字塔的塔尖，是光明的顶点。普通员工就是金字塔的塔基，呈射线式不断追逐光明，这才是良性的评优激励机制。评优的过程就是以文化为主的行为导向和以绩效为主的结果导向共同组成的，二者缺一不可。
先举个案例：一家大型文化辅导培训机构在2017年评选优秀员工时，重视结果，轻视过程。在营销、教学和管理这三大系统之间，把评优名额和奖金标准都集中向营销系统倾斜。于是教学和管理两大系统的员工都怒不可揭，认为自己的绩效不比营销差，其重要性也不比营销低，凭什么这样对待他们。这家培训机构的老板张总给大家解释的理由是：业绩才是学校生存的根本，业绩的背后就是靠业务团队在支撑，其它部门也是因为有了业绩才能获得生存，如果没有业绩一切都是空谈。所以在评优上一定要有所侧重。话虽这样说，但其它部门还是不服气，于是团队氛围不和谐，员工的不满情绪与日俱增。
评优工作如惹科学则会皆大欢喜，评优工作倘若僵化就会怨气冲天。那么到底如何开展评优工作，才能够平衡各大系统之间的关系呢？只要做好以下四个步骤就可以实现：
1.规则制定
评优方案、流程和标准的制定是评优前期工作的重要内容，也是实现公平、公开、公正评优的重要制度保障。评优规则通常在年初制定和发布，在年末组织和执行。
评优方案是评优规则的统称，主要明确为什么奖，如何奖和奖什么的问题。必须在年初制定和发布，在年末组织和执行。目的是让员工明确工作目标和方向，了解自身与目标之间的差距，引导员工通过努力，如何拿到奖励和荣誉称号，成为名符其实的优秀员工。
评优流程一般有六步，既：发布评优通知，成立评优组委会，收集审核资料，评选决策会，公示结果和表彰宣传。
评优标准是指评选优秀的导向标准，通常从职业品德、专业能力、工作态度和工作业绩四个方面进行评定。按企业文化导向不同其权重也不一样。通常德的权重占20%，能的权重占30%，勤的权重占10%，绩的权重占40%。有什么样的导向标准，就会产生什么样的员工。
2.名额确定
培训机构通常分为教学、营销和管理三个系统，每个系统的绩效分为良好、普通和较差三个级别。评优名额按照这三个级别进行强制分布。
每个系统的绩效考核必须年初制定，目标明确，考核简单，措施有力。比如：营销系统考核营业收入和课消收入；教学系统考核续单率和满班率；管理系统考核成本控制率和人效率；根据学校实际情况确定每个系统的考核指标，目标达成率90%以上为良好，80%至90%为普通，80%以下为较差。
比如：张校长的培训学校2017年度营销系统绩效考核为良好，教学系统为普通，管理系统为较差。那么评优名额强制分布为营销系统1：5，教学系统1：7，管理系统1：9。9人以内可评选1人。上述培训机构营销系统60人评12人，教学系统50人评7人，管理系统30人评3人。总体评优名额22人，评优率为15.7%。评优率控制在15%至20%之间为宜。
优秀员工是评优对像的统称，但评优的名字要按照评优导向确定。比如：管理系统有执行奖，伯乐奖，服务奖和创新奖等。
评优奖金按照职务级别对等核定，各系统按照级别实行统一标准。比如：营销系统优秀员工2000元，优秀主管3000元，优秀经理4000元，和其它系统标准一样，切不可厚此薄彼。
3.组织实施
在组织实施评优工作的时候，一般通过提名和申报的方法来获得评优名单。在评优名单出来以后，采用评选决策会民主评议决策或用360度考核方式确定最终被表彰的对象。
比如：培训机构的校长、副校长、总监和人力资源部经理具有提名的权力，提名名额不占评优名额，但要限制提名数量。各部门、教研组和校区根据评优名额和评优标准进行评优名单申报。最终把提名名额和评优名额合并交给评选决策会进行民主评议通过，也可以交由上级、下级、同事和客户进行360度考核，获得评审通过的既为该年度的优秀员工。
4.表彰宣传
对通过最终评审的优秀员工在学校内部进行公示，公示7日内无异议的交由学校组织表彰宣传。要让优秀员工光芒万丈，普通员工才会明确方向。要让优秀员工受到尊崇，普通员工才会奋起直追。
比如：专门组织编写优秀员工事迹，在各种刊物上发表。举行优秀员工先进事迹报告会，组织学校年度总结表彰会，为他们颁发最高荣誉，享受最丰盛的奖励。请优秀员工的父母参加年会，给优秀员工放假陪伴自己的父母旅游。优秀员工作为学校年度风云人物，为他们塑造金像，设立金像奖，并为他们佩带金质校徽。
把荣耀给他，把桂冠给他，把责任给他，把褒奖给他。舍我其谁，谁与争锋！
评选优秀员工，既要平衡各方利益，又要以文化、行为和结果为导向，科学分配名额，制定标准，严格按照规定的程序实行公正、公平、公开的组织开展评优活动。
