請示報告是我們職業生涯的一項必備技能，也是每個職場人特別是職場菜鳥最易出現差漏的環節。
請示報告做的好，能夠事半功倍；請示報告做不好，不但出力不討好，而且還可能被打入冷宮。下面結合典型案例進行具體分析。
一、越級報告是大忌，最終兩頭兒不討好
- 場景重現：
科員老牛，是科裡的老資格了，要不是尚科長從天而降，現在早已經是科長了。本來，兩人之間就有點疙疙瘩瘩，可最近老牛乾的一件事，更讓尚科長感到十分不爽。
原來，局裡安排我們科負責一個現場觀摩活動，規格不低、要求挺高，老牛是科裡的老同志，情況掌握清楚，工作經驗豐富，自然成了這項工作的頂樑柱。
可不知為什麼，老牛這次有點牛大了，也可能是急於表現吧，經常在沒有和尚科長溝通的情況下，就把工作的進展、遇到的問題，直接向分管副局長、局長彙報了，搞得尚科長在工作上非常被動，而且局領導對老牛這種邀功式的越級請示報告也非常反感。
據說，為這事尚科長和老牛在辦公室還大吵了一架。因為活動是局裡安排的，尚科長自然不敢怠慢。
但從那之後，老牛基本上是在孤軍奮戰，要人沒人、要資源沒資源，尚科長對其是各種掣肘，老牛真是有苦難言。 這是一個“越級請示報告”的典型案例，實際上反映的是一個層級管理的問題。
層級管理的思想最早來源於法約爾的“一般管理十四條原則”，而巴納德在隨後的研究中又從組織權威的角度提出，隸屬關係的確定實際就是正式信息渠道的確定，只能逐級管理而不能越級管理，實際就是為保持信息渠道的完整性，信息交流體系的暢通與否，直接影響著組織權威的有效性。
案例中，老牛從內心就瞧不起尚科長，感到自己能力素質強，為圖個人表現，把工作越級向局領導彙報，沒想到不僅引起局領導反感，而且還和尚科長徹底鬧翻了。
- 對策建議：
越級請示報告是職場中的一大忌諱，逐級請示報告、加強層級管理是對每名職業人的基本要求。科員對科長負責，科長對分管領導負責，分管領導對主要領導負責，在工作的處理上也是一級向一級請示報告。
職場中，不管處於什麼職位，都要養成按程序辦、按職責辦、按規矩辦的嚴謹作風。堅持按程序辦事，就是要堅持逐級請示，該先跟誰報告就必須先跟誰報告，不能跳過或漏了哪一級，更不能顛倒順序。
遇有緊急情況的，也要採取短信、電話或傳真的方式及時請示，最好在徵得直接領導同意後再進行彙報，否則只能是兩頭兒受氣，出力不討好。
二、多頭請示不應該，多此一舉造矛盾
- 場景重現：
最近，我們科小蔡遇到了一件煩心事，上級要來局裡檢查調研，規格比較高，局裡領導很重視，我們科具體負責接待工作。
在陪同人員安排上，尚科長明確建議由局長和一名副局長負責陪同，至於副局長的人選，科長讓小蔡直接向局長彙報，讓局長來定。
可小蔡不知為什麼，自作主張的向兩個副局長都進行了彙報，兩個副局長都想陪同漏個臉兒，等小蔡把處長和兩位副局長的意見向局長彙報後，局長明顯有些不高興，最後還是指定了其中的一名副局長陪同。等小蔡把結果向兩名副局長報告時，能去的自然很高興，不能去的也沒給小菜好臉色。
後來，局長為這事專門批評了尚科長，說小蔡不會辦事，人為的製造局裡領導之間的矛盾。
這是一個“多頭請示報告”的典型案例，實際上反映的是一個多頭領導、多頭指揮的問題。
著名的“手錶定律”，指出擁有兩塊以上的手錶並不能幫助人們更準確的判斷時間，反而會製造混亂，讓看錶的人失去對時間的判斷。運用到職場中，可以引申為一個人，不能由兩個或多個領導來同時指揮，或者一項工作不能向兩個或多個領導請示，否則那個人的行為將陷於混亂。
這個案例，本來一件陪同檢查調研的簡單事情，主要領導直接指定就行，可小蔡偏要多頭請示，結果鬧得主要領導不高興，分管領導有意見，直接領導挨批評。
- 對策建議：
工作多頭請示，也是職場中非常忌諱的一件事情，把握不好，不但影響工作效率，而且可能人為製造領導間的矛盾。像案例中的情況，科長已經有明確意見，小蔡只需向局長報告後，將局長意見直接通報其他分管領導就行，無需多頭請示，即使別的領導有意見，也不會把氣撒在你身上。
工作中還有一種情況，一定要特別注意，一件事情請示一位領導不同意後，要杜絕又去向另一位領導請示，避免因此造成領導之間的誤解和矛盾；同時，還要防止請示領導沒有同意後，又找其它理由再行請示，從而引起領導的反感。這種情況，在工作中必須要杜絕，否則別想在單位有出頭之日。
三、有請無報要破除，累死累活賺批評
- 場景重現：
局裡年初下達了理論研究的工作計劃，要求半年工作總結時，各科室都要出成果，尚科長把工作安排給了小蔡，因為小蔡是中文系畢業，文字理論水平相對還可以。
接手工作後，起初小蔡也比較重視，但沒想到上半年事情太多，這項工作也就擱置了。等到局裡要收作業了，小蔡才突然想起來，就連續加了幾個通宵，胡亂編了一萬多字，因為著急也沒給科長看，就報到局裡了。
誰成想，局裡這次玩真格的了，不光找人進行了評審，還進行了打分排名，不用想，我們科肯定是倒數第一。別的科，都是科長帶著幾個骨幹親自推出來的，你想想，就我們小蔡那質量能過關嗎？
事後，小蔡被科長罵得個狗血淋頭，加上先前那個事，小蔡徹底被科長晾到了一邊兒，估計科長離任之前，這小子是沒戲了。
這是一個工作“有請無報”的典型案例，實際上反映的是“事前有安排，事中無彙報、事後無找反饋”的問題。
“反饋效應”原來是物理學中的一個概念，是指把放大器輸出中的一部分能量送回輸入電路中，以增強或減弱輸入訊號的效應。心理學借用這一概念，以說明學習者對自己學習結果的瞭解，而這種對結果的瞭解，又起到了強化作用，促進了學習者更加努力學習，從而提高學習效率。
這一心理現象稱做“反饋效應”。這裡將其應用於職場管理當中，指及時對活動結果進行評價，能強化活動動機，對工作起促進作用。
小蔡受領任務後，沒有及時向科長請示研究的重點，期間也沒有工作進度的反饋，事後更是自作主張上報成果，才會最終導致釀成苦果。
- 對策建議：
請示報告要做到有頭、有腰、有尾。事前請示、事中彙報、事後反饋是完成工作的一個基本回路，是幹好工作的最基本要求。
在日常工作中，要及時向領導反饋工作的進展情況，特別是遇有任務計劃調整、時間節點變動等情況時，要及時向相關領導請示報告，以便第一時間作出調整和修改，注重形成請示、執行、報告、反饋的“閉合迴路”，保證領導對重要工作的全過程掌握。
不只是上面提到的案例，我們工作中的每件事情，都必須要有領導的批示和答覆，領導批示答覆後，要按照領導的要求認真抓好貫徹落實，需要向其他領導和部門反饋的要及時反饋；工作任務結束後，要及時將完成情況逐級報告，以便領導掌握具體情況，要努力克服自以為是的心理，自作主張的做法，否則最後吃虧的只能是自己。
朋友，你在職場中遇到過類似的問題嗎，你是怎麼處理的，歡迎留言討論！
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