没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。——任正非
在大多数企业眼里，华为的战略管理就是一个奇迹；几乎在每一个重大的历史关口，华为都能够做出正确的战略选择、取得巨大的战略成功。
在刚开始创业没钱的时候，华为集中精力开发程控交换机；
当程控交换机特别赚钱的时候，华为集中精力开发无线产品；
当无线产品特别赚钱的时候，华为集中精力开发手机等终端产品；
当手机等终端产品特别赚钱的时候，华为开始开发云和人工智能AI。
实际上同大多数企业一样，华为在成长发展初期并没有规范的战略管理，仅仅是对准标杆做选择、竭尽全力去追赶，战略成功与失败的概率大约各占50%。
1990年，华为代理单位用小型交换机，却面临供应商断货的危机；华为被逼走上自主开发产品的道路，1991年开发出BH03和HJD48等两款小型交换机、1992年实现了1亿元销售收入，华为终于活下来了。
1992年，华为JK1000模拟程控交换机项目失败，耗干了辛辛苦苦攒下的家底；华为四处借钱、孤注一掷地将宝押在了C&C08数字程控交换机项目上，C&C08的成功才使得华为逃脱了破产的命运。
2002年，华为战略性地错过了国内曾经风靡一时的小灵通、豪赌3G技术却迟迟没有结果，进入了华为的冬天、濒临崩溃的边缘；华为被迫拓展海外市场，2003年开始走出困境、重新步入快速发展通道。
从2002年起，华为才开始重视战略管理，逐步认识到战略的本质和战略成功的标准；华为引进战略管理工具，并在实践基础上持续改进，终于打造出了完整的战略管理模型 — 业务领先力模型BLM。
战略的本质就是选择，即围绕客户需求、并基于自身实际情况，而做出“做什么”与“不做什么”的选择，以及为了将选择做成功而采取的策略。
战略成功的标准就是活下去，能够顺应行业的发展趋势，以比竞争对手更高的质量、更优的服务、更低的成本，来更好地满足客户的需求，从而获得企业一直活下去的机会。
华为引进并改良的战略管理BLM模型，不仅使得华为在2013年成为了全球最大的通信设备制造商，更是在2010年创造性地提出了万物感知、万物互联、万物智能的“端管云”战略，将进一步引导华为有效增长、和平崛起，成为信息与通信技术ICT（Information and Communications Technology）行业的领导者。
欲了解BLM模型战略解码和战略复盘等2个步骤，将战略共识落地并持续改进战略管理，可以参见拙作（《“方向要大致正确，组织要充满活力”，背后隐藏了两个重要的战略逻辑》）；
欲了解BLM模型关键任务依赖关系（流程）、正式组织、人才、氛围/文化等战略执行模块内容，让组织始终充满活力，可以参见拙作（《任正非：基层要有意志力，中层要有组织力，高层要有方向感》）；
本文重点关注的则是，华为通过BLM模型战略共识模块、保证方向大致正确的经验：
华为坚持从自身实际情况出发，以市场客户为中心、以行业趋势和竞争对手为约束条件，寻找业务机会、设计业务策略，以达成战略共识、促进战略成功。
华为战略共识策略可以分为三个阶段：业务起步时的看对手阶段、业务追赶时的看客户阶段、业务领先时的看行业阶段。
01
业务起步看对手
华为成立初期采用的是跟随战略，即始终跟随行业领先者的步伐，直到华为自己成为了行业领先者之后，才不得不承担起在行业内领航的责任：
“这二十年，我们占了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人。现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路。”（2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话）
华为在业务起步阶段，有2次重大战略决策：C&C08交换机和无线产品线，引导华为走出困境、走向成功。
1). C&C08交换机的成功
上世纪90年代，当模拟程控交换技术向数值程控交换技术转移时，华为在JK1000模拟程控交换机项目失败之后，瞄准国外先进通信设备而孤注一掷、终于成功地开发出C&C08数字程控交换机，不仅牵引华为走出困境、逃脱了破产的命运，而且使得华为在1998年成为了国内最大的通信设备制造商。
1992年初，华为开发出模拟程控交换机JK1000；当时数字程控交换机的技术已经成熟、模拟程控交换机属于被淘汰的技术，JK1000刚问世就面临被淘汰的命运；
1992年下半年，华为启动了C&C08 2000门数字程控交换机；在动员大会上，任正非站在5楼会议室对华为全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
1993年初，华为C&C08 2000研发成功；9月，华为C&C08 10000门数字程控交换机研发成功；10月，C&C08 2000在浙江义乌开局；华为销售收入达到4亿；
1994年，C&C08 10000在江苏邳州开通，华为产品首次由农村进入城市；华为销售收入达到8亿；
1995年，中央提出了“村村通”计划，给C&C08的发展提供了宝贵的契机；华为销售收入达到15亿；
1996年起，华为在C&C08技术平台上开发出来的传输、接入网等产品陆续进入市场，支撑了华为连续几年的快速发展；
1998年，华为销售收入达到89亿、成为了国内最大的通信设备制造商。
2). 无线产品线的坚持
1996年，当固定通信向移动通信转移时，华为瞄准领先全球通信设备行业的爱立信，坚定不移地跟进主流移动通信技术GSM和WCDMA，以致过早地放弃了CDMA、战略性地错过了中国市场上曾经风靡一时的小灵通，阶段性地承受了巨大的压力，始终坚守的华为最终守得云开见明月、成为了全球最大的通信设备制造商。
1996年，华为成立无线产品线，开发2G移动通信系统GSM；
1998年，华为加大投入开发3G移动通信系统WCDMA；
2001年，耗费了巨资的GSM和WCDMA无线产品业务，在国内受到跨国公司的围追堵截、拿不到订单而步入华为的冬天，华为不得不大规模地转战海外市场以寻求生存空间；
2007年，华为无线产品线，实现了当期盈亏平衡；
2008年，华为无线产品线的净利润，弥补了自成立以来的全部亏损，进入快速发展阶段；
2013年，华为销售收入达到2390亿，超越爱立信成为了全球最大的通信设备制造商。
3).起步阶段的战略共识
华为在起步阶段的战略共识策略很简单：看对手，技术上紧跟对手、市场上避开对手。
起步阶段的华为，缺乏战略洞察力，只能盯住行业领先的竞争对手，对手做什么产品、华为就做什么产品；战略意图很明确，聚焦并坚持开发主流技术产品，耐得住寂寞、保持战略耐性，终于领先世界。
“28年来我们十几万人，盯住一个城墙口，不断冲锋。近年来，每年投入1000多亿（500亿研发、500-600亿市场服务）继续轰击同一个口子，这种范弗里特密集攻击，终于我们在大数据传送上，世界领先。”（2015年8月27日，任正非在消费者BG 2015年中沟通大会上的讲话：《 脚踏实地，做挑战自我的长跑者》）
起步阶段的华为，技术上难以有重大创新，面对强大的竞争对手，不得不在市场上避实就虚、采用毛泽东思想中“农村包围城市”的业务策略，以求得生存空间、逐步获得发展：
1993年，华为推出C&C08数字程控交换机；
1995年，华为销售收入15亿，主要来自中国农村市场；
1996年，华为C&C08交换机打入香港市话网，迈出了进军国际电信市场第一步；
1997年，华为推出GSM无线解决方案；
1998年，华为将GSM市场拓展到国内主要城市；
2001年起，华为大力拓展海外市场，首先将产品和技术推广到亚非拉等发展中国家，然后慢慢向欧洲、日本等发达国家挺进：
2005年，华为海外销售收入32.8亿美元、占销售收入的58%，首次超过国内销售收入；
2008年，华为海外销售收入174.75亿美元，占到销售收入的75%。
“中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的狭缝中求生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”（2006年，任正非讲话：《天道酬勤》）
02
业务追赶看客户
华为在追赶竞争对手过程中越来越认识到，向竞争对手学习仅仅是手段、满足客户需求才是目的，逐步由技术导向转向客户需求导向。
“过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。
现在我们一定要搞清楚客户需求才是我们产品发展导向。我们发展企业的目的是什么？就是为客户服务。
为什么要为客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。”（任正非，2003年5月25日，华为管理优化报《在理性与平实中存活》）
1). 围绕客户进行技术创新
华为产品能够进入欧洲市场，得益于围绕欧洲电信营运商的2个痛点、进行的二次技术创新。
欧洲电信营运商的第1个痛点是基站选址困难，建设传统大型基站需要动员搬迁，这在欧洲无疑是个天大的难题。
2004年，华为推出的分布式基站，与传统大型基站相比，更加小巧、灵活，可以灵巧地可以挂在房屋外墙上、路灯上，大大降低了基站获取成本，获得了欧洲客户的好评和选择、一举打开了欧洲市场。
欧洲电信营运商的第2个痛点是设备升级成本高，当2G通信技术升级为3G通信技术时，同时需要2G设备和3G设备、存在极大的投资浪费。
华为开发出来的SingleRAN，打通了2G和3G之间的软件算法、2G和3G可以共用一个设备，可以节约一半的成本，使得华为产品在欧洲大受欢迎；2008年，华为在欧洲的销售收入达到了29.8亿美金、成为了欧洲的主流供应商。
“在欧洲市场的突破得益于SingleRAN，这个产品的做法来自于一个数学家，他当时只有二十多岁，他把2G和3G的算法打通了，然后2G和3G可以合成一个设备，体积至少降一倍，重量降一倍，成本下降一倍。欧洲最大问题是没有铁塔去安装太重的设备，欧洲旧房子很多，只能在房顶上安装，设备一定要轻。我们发明SingleRAN以后，分布式基站一下子获得了欧洲的欢迎，欧洲就购买我们的产品。” （2019年7月23日，《任总接受BBC纪录片采访纪要》）
2). 从产品到综合解决方案
2000年起，华为开始认识到客户真正需要的并不是产品、而是解决方案，而且不同的客户存在不同的痛点、需要不同的解决方案。
“提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观，通过我们提供的低成本、高增值的解决方案的实现，客户才会源源不断购买我们的产品。”（2000年7月20日，《华为人》报，任正非：《创新是华为发展的不竭动力》）
2004年，华为将其使命更新为提供有竞争力的通信解决方案和服务，形成了为客户提供端到端解决方案的能力，并用一个成功的案例来进行诠释。
“华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
…今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
…我们来看一下AlS案例。
1998年，我们公司和AIS合作时，AIS还是泰国一个小的移动运营商。通过华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）
2008年，华为进一步认识到客户真正需要的是综合解决方案、而不仅仅是技术解决方案；华为开始从以自我为中心的技术解决方案、向以客户为中心的综合解决方案的转型，以促进实现商业成功。
“我们现在提的无线解决方案、网络解决方案，其实都是以自己为中心，不是以客户为中心。
客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。
因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念。以这三个解决方案来引领研发的变革，这就是以客户为中心的研发变革。”（ 2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话）
3). 追赶阶段的战略共识
华为在追赶阶段的战略共识策略：看客户，建立起立体式客户关系以深刻理解客户需求、围绕客户进行创新以更好满足客户需求。
华为认为客户关系是第一生产力，竭力建立起关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系等三个层次的立体式客户关系，以深刻、全面、系统地理解客户需求。
与所有公司一样，华为非常重视关键客户关系，以了解客户关键需求、快速获取合同订单；华为经验，衡量关键客户关系的标准并不是请了多少次客、拜访了多少次客户，而是把客户的关键决策者是否愿意接受邀请到华为参观、或者当华为高层去拜访客户的时候对方是否接待，作为建立关键客户关系的考核指标，通过高层交流来深刻理解关键客户需求。
在维护好关键客户关系的基础上，建立起普遍客户关系则是华为获得差异化竞争优势的法宝。早在2002年，华为就已经意识到市场终究会拒绝“有合同，呼啦啦就来了；没合同，呼呼呼就走了”的机会主义，明确提出要搞好普遍客户关系，逐步建立起了每一个客户经理、产品经理，每周要与客户保持至少5次沟通的制度，以加强普遍的客户沟通、全面理解客户需求。
组织客户关系是客户关系的最高境界，是基于战略吻合而形成的、公司与客户之间互惠互利的战略伙伴关系，系统地、持续地理解客户需求；组织客户关系形式上可以表现为高层带队互访、战略对标会议、战略合作协议和联合创新中心等，华为在全球拥有一大批战略合作伙伴、创立了36个联合创新中心，建立起了良好的组织客户关系。
华为建立客户关系的目的，是为了更好地理解客户需求；2012年9月，任正非在在F1展厅整改工作交流座谈会上的讲话《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》中有着精辟的论述：
“我们从一开始和客户的沟通，就是共同去探讨我们共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。
一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。
这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。”
在建立良好客户关系、深刻理解客户需求的基础上，华为坚持以客户为中心、以解决客户痛点和为客户创造价值为目的的创新机制，确保了华为产品和技术能够更好地满足客户需求。
“通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为‘先烈’的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。
以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。”（任正非，2004年4月28日，在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告《华为的愿景、使命、价值观》）
03
业务领先看行业
华为二十多年来坚持“力出一孔”针尖战略，始终聚焦在流量传输主航道，持续加强投入、追赶并逐渐拉开与竞争对手的差距；2013年，华为超越爱立信成为了全球最大的通信设备制造商，开始进入无人区承担起为人类领航的责任。
“什么是无人区？第一，没人给你指明前进的道路与方向；第二，没有规则，也不知道哪儿是陷阱，完全进入一个新的探索领域。”（2016年5月，任总与Fellow座谈会上的讲话）
为了更好地洞察行业发展趋势，华为提出了从假设开始，到方向、思想、理论，最后再到战略的战略共识路径：
“我们不知道信息社会未来会是什么样子，要研究未来信息社会的假设，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不可能出来正确的战略。”（2016年2月27日，任正非在巴展和乌克兰谈话要点）
早在2010年，华为即将进入无人区之际、就已经基于人类将走向智能社会的假设、提出了“端管云”的概念，逐步形成了管道领先战略、终端追赶战略和云端起步战略，初露峥嵘格局。
“智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的‘神经网络’，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究‘端、管、云’的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置。
第一，端。
万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端……等各种都可以称为‘端’。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。
第二，管。
在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。
第三，云。
云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。‘端、管、云’中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。在万千朵云中，我们做哪些云，不做什么？我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于战略性突破。比如：平安云、视频云、终端云、GTS云。”（2017年6月2日~4日，任正非在公司战略务虚会上的讲话）
1). 管道领先战略
华为二十几年坚持管道战略、终于成就了其行业领先的地位；成为行业领先者的华为，进一步丰富了管道战略的内涵、拓展了管道战略的发展空间。
“华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略，通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋，是黄河、是长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头，沿着这个整合，都是管道，对华为都有用。当然，管道不仅限于电信，管道会象太平洋一样粗，我们可以做到太平洋的流量能级，未来物联网、智能制造，大数据将对管道基础设施带来海量的需求，我们的责任就是提供联接，这是一个巨大的市场。”（2015年12月18日，彭剑锋专访任正非纪要）
为了更好地抓住行业发展趋势、实现管道战略目标，华为在总结以往成功经验基础上，逐步形成了完整的管道领先战略管理框架体系：从研究未来5~10年行业趋势的理想主义、到研究未来3~5年客户需求的现实主义，再到产品线投资决策追求产品开发的商业成功，能够有效地管理不确定性的探索、确定性的产品研发，支撑华为进入无人区之后的承担起领航的责任。
“首先是思想研究院和战略务虚会，研究未来5-10年的问题，理想主义，当然，我们是有边界，这个边界就是管道战略。
接下来是战略Marketing部和2012实验室，都是二次验证部门。2012钻研技术细节，验证思想，可以分为红军和蓝军，不要只有一条路。战略Marketing部关注商业机会、节奏，组织全球专家对是否是未来发展方向进行论证。
其次是产品线Marketing，基于客户需求研究未来3-5年的问题，要有现实主义，离开现实主义不能活的。
最后是各产品线的IPMT，基于客户需求导向来投资决策，明确做什么样产品，产品做成什么样，什么时候做出来。产品线Marketing支撑IPMT的投资决策。然后是开发团队基于IPMT批准的投资预算，按计划、预算、核算来完成产品开发。”（2016年2月27日，任正非在巴展和乌克兰谈话要点）
为了确保对未来的探索方向大致正确、产品开发商业一定成功，华为进一步提出了多路径、多梯次、多场景化的研发管理战略，以构筑胜利的基础。
“我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，‘赌博’一种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。在多重机会的作战过程中，可能某种机会成为业界的主潮流，战线变粗，其他战线会慢慢变细了，但也不必关闭别的机会。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。前进的人来自于多元化视角，并不是只有一条路线思想，他带来的是有失败经验的思想在前进，我们就一定会爬到顶端。”（2015年9月6日，任正非接受福布斯中文网采访）
“什么是多梯次？
我们研发从科学实验与验证，到科学样机、商业样机、多场景化样机、全简化样机，循环周而复始的优化。
对科学实验，我们要大胆的失败，成功太快是保守。
A梯队只搞科学样机，不管样机赚不赚钱，无论是用‘钻石’还是‘黄金’做支架都可以，它是论证理论的可行性，不可行也是成功的，不以成败论英雄，要大胆探索。
B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机，要研究它的适用性，高质量、易生产、易交付、好维护。
C梯队要面向多场景化，按客户需求多场景化的产品是合理适用节约的产品，有利于用户的建造成本、运维成本的降低。
D梯队研究用容差设计和普通的零部件，做出最好的产品来。最优质量，最易使用、安装生产和维护，最低的成本架构。”（2018年10月17日，任正非在上研所5G业务汇报会上的讲话）
2020年，华为更新了创新战略，从基于客户需求的技术、工程、产品和解决方案的创新，升级为基于愿景驱动的理论突破和基础技术发明的创新，将进一步拓展华为成长发展空间。
“我们将从基于客户需求的技术、工程、产品和解决方案的创新1.0时代，迈向基于愿景驱动的理论突破和基础技术发明的创新2.0时代。面向未来万物互联的智能世界，打破制约ICT发展的理论和基础技术瓶颈，实现理论突破和技术发明。”（2020年3月31日，徐直军：华为2019年年报发布完整版）
华为5G技术，就是管道领先战略从敏锐捕捉机会、到研发投入领先，再到商业合作领先的成功案例。
2008年，一位土耳其的数学教授发表了一篇数学论文，2个月后华为的科学家就发现了这篇论文的价值；
2009年起，华为开始进行5G技术研究，累计投资40亿美金、投入人力超过10000人，用10年做成了5G标准Polar码、华为5G基本专利提案占比超过20%为全球第一；
截止2019年底，在全球已经商用的40+张5G网络中、华为承建了其中的27张，全球已有34个国家的62个运营商正式宣布5G商用、华为支持了其中的41家，华为5G技术处于全球领先地位。
2). 终端追赶战略
2003年，华为开发出了3G移动通信系统、却找不到配套的终端，华为不得不做起了3G终端 — 手机，并采用贴牌方式为电信运营定制低端手机；
2008年，华为意识到无线宽带时代的来临，将是华为终端的巨大机会：
“IT行业发展到今天，第一个时代是PC机的出现，崛起了微软；第二个时代是IP的出现，崛起了Cisco；第三个时代是互联网的繁荣，崛起了Google；第四个时代是无线宽带，将崛起我们华为终端。”（ 2008年7月21日，任正非在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话）
2012年，伴随“端管云”概念的提出，华为决定做自有品牌的中高端手机，华为开始在终端发力；
2015年，华为终端已经构建起了一个强大的体系，终端消费者业务销售收入达到了1291亿人民币、占华为当年销售收入的33%；
2019年，华为智能手机全球发货量已上升至TOP2，终端消费者业务销售收入达到了4673亿人民币、占华为当年销售收入的54.4%，并立下2023年终端消费者业务销售收入要达到1500亿美元的宏大目标。
华为终端之所以能够后来居上，源于深刻理解消费者需求、创新合作满足消费者需求等业务策略，而“纵向发展、横向扩张”业务策略将进一步支撑华为终端未来的发展。
“以客户为中心”是华为的核心价值观，华为终端快速成长首要因素是消费者洞察，即通过对消费人群的深入分析、人群细分，来定义不同的产品、以满足不同人群的需求。以手机为例，华为同时拥有高端的华为品牌、中低端的荣耀品牌。
华为品牌Mate系列，定位商务旗舰，主打高端商务人群；P系列，注重时尚与拍照，为年轻消费者旗舰机；Nova系列，主打注重颜值、爱好自拍的年轻消费群体；
荣耀品牌V系列定位荣耀旗舰机，主打拍照、高颜值；荣耀系列主打时尚；Note系列主打大屏，适合大屏影音娱乐用户；畅玩系列主打千元市场，定位入门级用户。
“我们的目标要远大，就专心致志盯着客户需求，不要总去对标别人，否则最后可能把自己的先进也变成了落后。”（2018年1月2日，任正非在消费者BG业务汇报及骨干座谈会上的讲话）
为了更好地满足客户需求，华为坚持产品竞争力是第一要素，产品一定要瞄准目标人群，洞察他们的需求，解决他们最关注的问题。
一方面，华为终端依托华为研发大平台及其全球研发中心，如海思芯片、俄罗斯数学研究所、法国美学研究所、日本工艺研究所等，利用全球智慧解决技术难题，以构筑每一个终端与竞争对手的差异化竞争力；
另一方面，华为坚持开放、合作、共赢，与产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益，提高系统竞争能力、确保为消费者提供最优质的产品。
“我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的计算能力…，组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发，把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融合，共同来分享利益。”（2016年7月12日，任正非在2016年市场年中会议上的讲话）
华为在持续追赶竞争对手的同时，通过横向扩张构造全场景、打开终端成长发展空间，纵向发展打造生态链、提高抗风险能力，支撑华为终端可持续发展。
2019年3月，华为发布了全场景智慧化物联网IOT（Internet of Things）战略、即“1＋8＋N”战略，立志在3年内实现“中国三分之一的IoT设备支持华为的HiLink标准，让HiLink生态成为最好的IoT体验”。
“1”是以“手机”为主入口；
“8”是以“平板、PC、穿戴、HD、AI音箱、耳机、VR、车机”等为辅入口；
“N”是“泛IoT硬件”，包括照明、安防、环境、清扫等，以实现覆盖多个场景。
2019年8月，华为正式发布了自主研发的鸿蒙操作系统Harmony OS（Operating System），是第一款基于微内核的全场景分布式操作系统，将率先部署在智慧屏、车载终端、穿戴等智能终端上，未来会有越来越多的智能设备使用开源的鸿蒙操作系统。
2020年1月15日，华为面向全球发布华为移动服务HMS （Huawei Mobile Services）Core 4.0，进一步助力全球开发者高效开发、快速增长、商业成功，是华为构建全场景能力开放、全球化智慧分发、全生命周期运营管理、全方位激励支持华为终端云服务生态HMS的重要里程碑，以更加有效地支撑实现华为终端1+8+N全场景智慧化战略。
“我们坚持以智能手机为中心的“1+8+N”的全场景战略，基于在全场景终端芯片和全场景操作系统等领域的创新，积极打造不同终端在智能家居、智慧办公等场景下的多屏协同能力。我们期望与全行业的软件、服务及硬件生态合作伙伴，围绕消费者进行系统地整合与创新，通过鸿蒙OS、HMS（Huawei Mobile Services）、智慧助手小艺、HiLink、AppGallery等赋能生态，共同满足广大消费者的智能手机应用需求。”（2020年3月31日，徐直军：华为2019年年报发布完整版）
3). 云端起步战略
2010年，华为配合“端管云”的概念、发布了云计算战略，提出了云计算项目“平台上要赶超思科，应用上要赶超谷歌”目标，并沿用“技术上紧跟对手、市场上避开对手”的起步阶段战略。
2015年，华为运营商BG启动“三朵云”的建设，一方面通过私有云的建设积累云端经验，另一方面继续等待云端发展趋势明朗化和战略机会的出现。
“体验云”是建设数据中心互联的全球体验中心，支撑向解决方案体验式营销转型，将客户的业务体验前移到代表处，实现全球远程方案推送，展示未来大数据管理时代的解决方案；
“知识云”是建设知识管理平台，实现人与知识的连接、人与作战系统的连接以及人与人的连接，鼓励专家分享知识和经验，建立起合理的培养机制，让专家在最佳时间段发挥出最大价值；
“客户方案云”是建设战略沙盘，看清客户的网络、提升投资的有效性，助力战略伙伴实现价值、做厚高价值区域。
“我们不要急于将新技术过快的推向市场，我们要有战略耐性，可以后发制人。我们一直在窥测客户需求的方向，我们并没惰怠，就像一只猫，弓缩着身子，直到市场机会成熟。我们不会麻木到大机会出现还不行动。”（2015年7月14日，任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要）
2017年，华为成立云业务单元Cloud BU（Business Unit），致力于经营公有云业务；发布面向企业、政府的人工智能服务平台华为云EI(Enterprise Intelligence)，将华为多年来在人工智能领域的技术积累、最佳实践与企业应用场景相结合，为企业客户提供一站式的人工智能平台型服务，华为开始在云端发力。
2018年，华为将公有云、私有云、人工智能AI、大数据、计算、存储、物联网IOT等与IT强相关的产业重组，组建了Cloud & AI产品与服务BU；发布全栈全场景AI解决方案，支撑华为云EI能为企业、政府提供全栈人工智能解决方案。
（注：全栈是技术功能视角，是指包括芯片、芯片使能、训练和推理框架和应用使能在内的全堆栈方案；全场景，是指包括公有云、私有云、各种边缘计算、物联网行业终端以及消费类终端等部署环境。）
“在人工智能领域，目前我们主要做基础研究，用于改进内部管理，如果要运用到产品上，还存在相当长的时间和距离。对于前沿科学，研发实行先‘开一枪’，让子弹飞一会；看到线索再‘打一炮’，只需要小范围研究讨论就能决定；如果攻‘城墙口’需要投入‘范弗里特弹药量’，由高层集体决策。”（2018年4月4日任正非接受媒体采访纪经）
2019年，华为发布“Cloud Only”战略，整合了从芯片到数据中心、从硬件到软件、从IT基础设施到云服务、从边缘计算到云计算等资源和组织；发布了AI处理器昇腾910、推出全球最快AI训练集群 Atlas 900、华为云昇腾集群服务，以及MindSpore AI计算框架等，在业界率先完成了全栈全场景AI解决方案的构建。
2020年，华为将Cloud & AI升级为BG，成为与运营商CNBG、消费者CBG和企业EBG并列的第四大BG，进一步加大资源、组织和兵力投入，确保“Cloud Only”战略的落地，云端将成为华为未来业务的增长点。
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结束语
华为在起步阶段、追赶阶段、领先阶段，分别采用了看对手、看客户、看行业的战略共识策略，确保了方向大致正确、是华为取得成的关键要素。
华为30多年的成长发展历史，其管道战略已经经历了起步阶段、追赶阶段和领先阶段的完整循环；在管道领先战略的带动下，华为在更高层次上开启了终端追赶战略、云端起步战略，形成了更加宏大的“端管云”战略，将有力支撑起华为在“万物感知、万物互联、万物智能”的智能世界里的持续发展。
众所周知，华为是中国国际化程度最高的公司！没有华为的国际化，就没有今天的华为。那为什么华为拉开了几乎中国99%的企业一大截呢？本质上是华为在国际化的过程中，面对的是世界级的竞争对手，面对的是世界各个地区差异化的客户需求，在这个过程中逐渐形成了自己的独特竞争力。那么华为国际化是怎么做到的，有什么路径呢？
用一位在华为24年的高管的一句话说，就是：华为其实没有国际化战略，只是要把种子先撒出去，把公司最优秀的一批人撒出去。这是第一步。第二步，在这个过程中，通过变革逐步形成面向全球竞争的管理体系。如何深刻理解这两点呢？本次直播带您深入问题进行探讨中国任何一个行业的任何一家企业，都有机会成为全球领先的企业。
4月16日晚20:00 ，南方略大讲堂特别邀请17年华为工作经历、华为公司原战略部部长、全球区域营销部部长、《华为智慧-转型与关键时刻的战略抉择》作者兰涛博士带来以“赢在全球——华为的全球化战略与执行”为主题的营销战略直播课，助力企业家、创业者打赢疫情攻坚战，赢得更广阔的市场。
4月16日晚8点
兰涛博士直播课：
《赢在全球——华为的全球化战略与执行
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