導語
本文為“經營之聖”稻盛和夫先生於2009年在第18屆中外管理官產學懇談會上的講演，探討了“經營者面對經濟變動，如何實現企業持續發展“的經營理念，對疫情中陷入困境的企業或許有所啟發。
以下為演講全。
作者：稻盛和夫
來源：管理的常識（ID：Guanlidechangshi）
釋迦在形容人世時，曾用“諸行無常”一語道破。在變幻莫測的經濟大潮中翻滾的企業境遇之嚴酷，正如釋迦所言。
但是，變幻莫測正是這人世的“命運”，今後也一樣，無法預測的經濟變動的波濤仍將不斷地衝擊企業。
既然這種時而襲來的經濟變動如“命運”一樣無法迴避，那麼我們企業經營者應該如何思考，應該如何來執掌經濟之舵呢？
我想結合我平時的思考，以及我實際應對經濟變動的經驗，來展開今天的話題。
01 慎重堅實的經營引導企業持續發展
企業周圍的經濟環境就是這樣變動頻繁。
不管擁有多麼好的獨創性技術，不管擁有多麼高的市場佔有率，不管具備多麼完善的經營管理體制，也不管自以為經營基礎多麼堅如磐石，在突然襲來的經濟變動面前，企業仍然可能不堪一擊。
看到京瓷至今走過的歷程，也有人認為“那不過是京瓷的產品和事業碰巧趕上了潮流，那只是幸運”。
但是我認為決非如此。
反覆襲來的經濟變動把許多企業淘汰出局，而一個企業在長達50年的歷程中，不僅能夠持續生存，而且能夠不斷成長髮展，其中肯定存在必然性的原因，那就是指引企業持續成長髮展的“經營的要諦”。
但企業長盛不衰的“經營的要諦” 絕不是什麼複雜難懂的道理，
最重要的是經營者的態度，即所謂“慎重堅實的經營”，我認為這極為單純。回顧的情景，第一年的銷售額約為2600萬日元，利潤約為300萬日元。
既沒有經營經驗又沒有經營知識，剛剛著手經營，第一年結算就實現超過10%的利潤率，做出300萬日元的利潤，當時我特別興奮的心情至今記憶猶新，因為有錢歸還借款了。
在京瓷創業初期，有一位信任我的支援者用自家房產作抵押，從銀行貸款1000萬日元作為京瓷的創業資金。
“與我無親無故的朋友居然用這種方式來幫助我，我決不能讓他蒙受損失，必須儘早歸還貸款。”這個念頭時時催逼著我。
但是支付了稅金以後就只剩下大約一半150萬日元，再支付股東分紅和董事報酬，就只剩100萬日元了。這樣的話，歸還1000萬日元的貸款不是要花10年的時間嗎。
我當時用的是經過改進的二手設備，到時總要有新設備投資吧，但僅僅歸還創業貸款就要花10年時間的話，新設備投資就無法期待。
我感到非常惶恐，向那位支援者請教：
“如果這樣的話，公司不可能發展壯大。花10年時間還清銀行貸款時，現有的製造設備已經老化。不！如果考慮到技術的進步，現有設備不可能用上10年。公司將向何處去，我完全不得而知。”
於是，那位支援者笑著對我說：
“你說什麼呢？因為你拼命努力，第一年就有了10%的利潤，非常了不起。雖然融資1000萬日元，但是在支付了銀行利息後還能有10%的利潤，說明這項事業大有希望。如果估計銷售額還將增長的話，應該繼續接受銀行貸款，積極進行設備投資。”
我答道：“那不是要增加貸款了嗎？”他說：“這就叫事業。”
但是我仍然回答說：“借了1000萬日元，給您添了這麼大的麻煩，我很不安，再要貸款我非常惶恐，實在做不到。”
這位支援者說：
“你是優秀的工程師，卻成不了優秀的經營者。只強調歸還貸款，那樣公司就不能發展壯大。凡是事業家都會從別處籌措資金，進行設備投資以發展壯大企業。只要能償還利息，提取折舊，貸款投資設備既不丟人，也不是壞事。”
但是，當時我沒有經營經驗也缺乏常識，只能按照自己內心的希望，發誓不再增加貸款，而將還貸作為要務放在首位。
這時我突然意識到：
“利潤率10%的情況下，在支付了稅金、獎金、分紅以後，手頭只剩下100萬日元，這樣償還貸款就要10年，那麼，將上述各項全部扣除後，再能剩下300萬日元純利的話，不就行了嗎？那樣只需3年就能還清貸款。
也就是說，不滿足於第一年10%的利潤率，而設定更高的利潤率目標開展經營就行。”
這一認識成了京瓷高收益經營的起點。
公司創業不久，就立志要成為高收益企業，並不是因為我是野心家，也不是因為我有貪慾之心，而是出於我謹慎小心的性格，堅持“慎重堅實的經營”。
在這種慎重經營的態度下，我平時又用心做到“銷售最大化，費用最小化”，此後利潤率有時甚至接近40%，使京瓷成了日本有代表性的高收益企業。
同時將取得的利潤作為企業內部留存不斷積累，使京瓷成了日本有代表性的、值得自豪的財務體質寬裕的無貸款企業。
02 高收益帶來三種力量
這裡的要點是：以謹慎的態度經營企業，打造高收益的企業體質，形成值得自豪的財務體質寬裕的企業。這就是京瓷克服多次經濟變動，順利發展至今的原動力。
也就是說，高收益可以降低企業的盈虧平衡點，是一種“抵抗力”，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，即使因蕭條而減少了銷售額，也不至於陷入虧損。
同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業有多年積累的豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。
另外，高收益還是一種“飛躍力” ，因為蕭條期購 買設備比平時便宜許多，此時可以用多餘的資金進行設 備投資，使企業獲得再次飛躍的能力。
我在公司內外總是強調：“沒有10%的營業利潤率，就算不上真正的經營。”
蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對製造業來講，就是沒有活幹，可賣的產品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現在只能賣90個，利潤當然會減少。
這時候，就是銷售額下滑兩成，企業仍然可以保證有一定的利潤。只有當銷售額下降30%、40%時，才可能出現赤字。
因為利潤率高意味著固定費低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。
事實上，在京瓷50年曆史中，雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次虧損。
形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻，在相當長的時間內，不向銀行借款，不解僱員工，企業照樣挺得下去。
03 企業長期的穩定優先於ROE
但是近年來，有人對我主張的慎重堅實的經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。
以美國為中心的投資家認為我上述的經營方針是不正常的，他們用辛苦積攢起來的內部留存去併購企業，購買設備，或購買本公司股票，消耗掉內部留存。
將自有資金縮水，去追求短期利潤最大化。這樣的經營ROE達到了高值，在美國式資本主義世界，這樣的經營被評價為優秀。
京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資說明會時，總會聽到這樣的意見：
“京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE太低，存這麼多錢幹什麼呢，應該去投資，應該去併購企業，應該勇於挑戰，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求。”
聽到經營幹部的彙報，我就說：“完全不必按那些投資家的意見去辦。”
當“ROE高的企業就是好企業”這種觀點成為常識的時候，我的意見就是謬論。但是，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業的尺度。
現在買進股票，待升值時拋出，這樣就能輕鬆賺錢。對於這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業長期的繁榮，對於我們來說，穩定比什麼都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的衝擊。
就這樣，我從很早開始就堅持以慎重的態度執掌經營之舵，儘早歸還銀行貸款，打造高收益的企業體質，這樣努力的結果，不僅實現了無貸款經營，而且因不斷積累內部留存，又建立了極其健全的財務體質。
至於設備投資，沒有回收的把握就絕不進行。半個世紀以來，我固執地堅持了這種慎重經營的態度。
04 利他之心引領企業不斷髮展
作為經營者，我認為經營思想和經營管理體制的基礎，
歸根結底還在於經營者必須具備慎重堅實的經營態度，必須構築絕對安全的經營基石。回顧半個世紀走過的歷程，我強烈而深切地感覺到，正是有了上述的經營態度和思想，才有了我們企業的今天。
為了保證企業長期持續地發展，近來我強烈地感覺到，還有一條也極其重要。這就是經營者不能只顧自己個人的私利，不能只顧滿足自己的慾望，而必須考慮員工、客戶、交易對象、企業所在社區等，必須與企業相關的一切利害關係者和諧相處，必須以關愛之心、利他之心經營企業。
為什麼？
因為近年來我們看到，很多企業之所以垮臺，並不是因為經濟變動這一外部的原因，而是經營者“自毀長城”。
企業的利潤是企業的全體幹部和員工共同努力和協作所取得的成果，這種成果卻被認為是企業領導人一個人的功勞，一人獨享高額報酬，這是極不應該的。
這種因為忘卻謙虛、一味利己而導致企業破滅的事例，可以說古今東西不勝枚舉。
人們對自身的蛻變不易覺察。必須竭力排斥自以為是、動不動就“我呀我”的利己的慾望，必須讓為員工、為客戶、為社會、為他人好這種關愛之心和利他之心佔據自己的心靈。
在這種美好的、善良的心靈之上，加上拼命努力，企業也就能持續繁榮、經久不衰。
對於這一點我自己有切身的體驗。我舉KDDI的例子，這是繼京瓷之後我經營的另一家公司。
20世紀80年代中期之前，國營通信企業電電公社一直壟斷日本市場，通信費用高得離譜。
信息社會即將到來，而世界第一昂貴的通信費用是一大障礙，政府於是決定：將電電公社民營化，允許有新的企業介入通信事業。電電公社民營化後成為NTT，再有新企業介入，只要展開正當的競爭，通信費用一定會降低。
但是，將近一個世紀作為官辦企業運行的NTT實在太強大了，所有的企業全都按兵不動。如果沒有新企業介入，NTT壟斷的體制就將繼續，通信費用就不會下降。
雖然對於通信事業我幾乎一無所知，但經過深思熟慮，我決定以京瓷為核心，創建第二電電，介入通信事業。
當時的京瓷不過是銷售額2500億日元的地方性中堅企業，這樣的企業居然表示要到首都東京去參與國家性規模的工程，有人諷刺我“不自量力”。
但是我認為這樣做是“為社會，為世人”所絕對必需的，我欲罷不能，毅然報名參與。
其實，在我正式報名前的六個月裡，每晚臨睡前，我都反覆地自問自答：“你創立第二電電公司，參與通信事業，你的動機是善的嗎？其中沒有夾雜私心嗎？你不是想出風頭吧？不是想賺錢吧？”
這些問題再加進“動機至善、私心了無”這句話，我在長達六個月的時間裡，不斷嚴厲地逼問自己。
回家時不管多麼疲倦，即使宴會飲酒後回到家，一晚都不缺，我反覆地捫心自問。
經過半年的自問自答，我終於認定：“我的動機純粹。日本將迎來信息社會，要降低國民負擔的通信費用，僅此一心而已。” 這樣我才正式舉手報名。
隨後，緊跟京瓷，以當時的國鐵為中心的日本TELECOM公司也舉手參與。
國鐵本來就有鐵路通信的組織，要建設長途通信幹線，只要沿鐵路幹線一側鋪設光纜，很簡單就能完成。
還有一家，以當時的建設廳和道路公團為中心的企業集團也報名參加。它也只要順著高速公路沿線鋪設光纜，就可以很容易地完成長途通信的基礎設施。它打出“日本高速通信公司”的旗號。
與它們相比，第二電電沒有任何基礎設施，不得已只能構築無線通信網絡，在一個接一個的山峰上架設拋物面天線，用無線中轉來建設通信幹線。
當其他兩家公司分別沿鐵路幹線和高速公路鋪設光纜的時候，我們第二電電的員工飽含熱淚、拼命工作，在沒有道路的山頂上設置拋物面天線，構建通信網絡。
當時的報紙雜誌大肆宣傳“勝負已定”，它們預測第二電電很快就將敗退。但是，一旦通信服務揭開序幕，以前評價最低的第二電電成績名列第一。
其原因無非是，“為民眾降低通信費用”這一設立公司的大義名分，不僅引起了幹部和員工內心的共鳴，促使他們忘我工作，還獲得了客戶、交易對象、代理店以及當時日本社會一致的認同和支持。
現在，當初的通信事業新准入企業中，只剩第二電電化身KDDI繼續存在，銷售額高達3.5萬億日元，利潤高達4400億日元，成為值得自豪的日本第二大通信運營商，而且前途無量，興旺發達，正在繼續成長髮展。
有完備的基礎設施，有優秀的專業幹部，還有充裕的資金，條件優越的大企業，連他們也覺得“太難”，猶豫不決而不敢貿然介入的事業，京瓷這樣什麼條件都不具備的企業，把“為社會，為世人”這種純粹的動機提升到“信念”的高度，果斷參與。
而且許多人都認為“京瓷很快會失敗”，在這種議論聲中京瓷獲得了成功。我認為這個事實揭示了一個非常重要的“真理”。
這個真理就是，在純粹的、高尚的思想裡秘藏著巨大的力量。
活躍在20世紀初期的英國哲學家詹姆斯·艾倫這樣說：
“心地骯髒的人因為害怕失敗而不敢涉足的領域，心靈純潔的人隨意踏入就輕易獲勝，這樣的事例並不鮮見。原因是，心靈純潔的人總是氣定神閒，他們總是以更為明確、更強有力的目的和意識來引導自己能量發揮的方向。”
讀詹姆斯·艾倫這段話，回顧第二電電創業至今的路程，我深深地感到，正是基於這種純粹的思想，我們才會成功，才能持續地繁榮興旺。
其實，利他是最強有力的。讓對方高興，與人為善，這樣的行為最終一定會帶來成功。這是這個世界儼然存在的真理。
為什麼會產生這樣的結果？
因為利他的行為會讓我們獲得超越自己的偉大力量。自己想“如能這樣該多好啊”，但結果比你想象的更好。
並且它會授予你了不起的智慧，幫助你克服無法預測的、突如其來的經濟變動，好像成功從對面向你走來一樣。
其實，這樣的真理，中國的思想家自古以來就教導過我們。
《易經》裡有句話叫“積善之家，必有餘慶”，就是說積德行善之家，世世代代都能獲得幸福。
另外《尚書》裡說“滿招損，謙受益”，就是說驕傲的人會蒙受損失，謙虛的人將獲得利益。
我認為，這樣的教誨絕不是陳腐的所謂“故事格言”，而是昭示正確處世態度的“真理”，也是我們日常生活中必須遵循的“規範”，而且，這也正是引導企業走向成功，並使成功長期持續的“哲學”。
05 為了引導企業走上正道
在今後的企業經營過程中，我們還會遭遇各式各樣的不以我們經營者自己的主觀願望為轉移的經濟變動，好像在狂風暴雨而又漆黑一團的大海中航行一樣，環境極為嚴酷。
但是，就在這樣的環境中，我們經營者肩負著必須把好經營之舵，把企業引向正確道路的重大使命。
我認為，這時候成為指南針的，就是站在企業經營第一線的經營者的哲學和思維方式。
經營者不斷提升自己的心性，用正確的哲學、正確的思維方式從事企業經營，就能夠避免判斷失誤，將企業引上不斷髮展成長的光明大道。
今天，從我粗淺的經驗出發，以“超越經濟變動，實現企業持續發展”為題，我講了上面這些話，希望能對大家有所啟示。
謝謝大家靜聽。
