作者：熊童子
來源：HR實名俱樂部 ID：HR_club
華為幹部管理體系持續運營近二十年，過程中沒做大的調整，上下都能堅定不移的執行和落地，經久不衰，其中的“三權分立”選拔原則更是一大閃光點。
它的背後的邏輯和套路是什麼呢？今天帶大家一探究竟！
華為勝任力模型
1997年，華為邀請HAY擔任人力資源開發顧問，並於2005年為其建立了領導力培養、開發的領導力素質模型，為華為提升領導幹部隊伍的持續戰鬥力提供了極大的保證。
華為戰略領導力素質模型包括三大方面：發展客戶能力、發展組織能力和發展個人能力：
華為幹部歸誰管？
華為幹部歸誰管？看構架。
資源線
區域是指揮中心，有作戰的權利、有選擇產品的權利、有合同決策的權利；BG作為各軍兵種給予資源，協同區域作戰。
片聯負責推動幹部循環流動機制的形成，建立作戰氛圍，最大的權力是幹部使用權，而不是作戰權，不直接管項目。
業務線
ST（經營管理團隊），ST成員是從所在BG所在區域一級部門一把手來共同組成，主要是針對於業務活動、業務事項。
AT（行政管理團隊），AT成員是從ST選拔出來的，AT的職權範圍是對所有跟人的評價相關的工作來行使權利。譬如說幹部選拔評議、績效考核、調薪、股權發放等。
專業線
人力資源部，負責人力資源規則和政策制定，屬於總政策部、規則部。
幹部部，負責幹部任職資格、評審和選拔等具體事項，屬於對口部門。
華為幹部怎麼選？
華為以責任結果為導向而不是素質為導向，以此為出發點，建立了一套選拔的方式。
4個標準
在華為不同的業務部門，不同的管理層級，在進行幹部選拔的時候，採用的是同一套標準，這套幹部選拔的標準，包括4個核心內容：
1、績效是必要條件和分水嶺
只有績效前25%的人可以被選拔幹部，華為有一句話，茶壺裡的餃子你必須得倒出來，你不倒出來我們是不認的。
什麼是華為認可的績效？三條標準：第一是最終對客戶產生貢獻才是真正的績效，第二是關鍵行為過程要以結果為導向。第三條是素質能力不等於績效。
2、核心價值觀是基礎
華為在挑選幹部的時候，著力選拔那些在核心價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。
華為的核心價值觀主要是三個內容：以客戶為中心、以奮鬥者為本，長期堅持，艱苦奮鬥。在價值觀的判斷方面，主要通過關鍵事件這以上三個方面進行判斷。
3、能力是關鍵成功要素
華為高層幹部強調決斷力，如果業務方向錯了影響公司績效。中層強調理解力，因為連接戰略和執行。基層強調執行力，如果基層執行出了問題，所有戰略其實都是空中樓閣
4、品德是底線
華為在選拔幹部，不符合品德要求的幹部是要一票否決的。
品德更多側重在對商業行為準則的遵從上，不是非要你做一個品德高尚的人，只要不違反公司的商業行為底線，不貪汙、不腐敗，不去收受商業交易當中的好處。還有工作作風方面，不拉幫結派，不捂蓋子，耐得住寂寞，受得了委屈。
4個獨特做法
在幹部選拔中，有四個獨特做法：
“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”
華為幹部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為幹部的。
為什麼華為總部幹部都要有一線經驗？
任正非說，不懂戰爭的人指揮戰爭，這一定是高成本。
1、角色轉變：公司總部一定要從管控中心，轉變成服務中心、支持中心，機關要精簡副職及總編制，副職以下幹部要轉成職業經理人。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常轉換。以後總部不再從機關副職中選拔正職。
2、業務導向：總部機關的幹部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗，並具有快速準確、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業務的實踐經驗。
3、責任前置：公司強調幹部的選拔，一定要有基層成功經驗。什麼叫指揮中心建在聽得見炮響的地方？就是在這個項目或戰役上的指揮調控權在前線，機關起服務作用，炮彈運不到就要處分機關的責任人，而不是推諉前方報表的問題。
幹部流動頻繁
華為提倡幹部之字形發展，不到3年就要進行崗位調整，比如說研發的去市場，去供應鏈，再到採購，必須經過多個業務領域的歷練。
幹部是公司資源
華為不允許幹部只在某個部門或者系統裡面循環，特別中高級的幹部，由華為公司總部進行統一的管理，這樣能保證幹部能夠跨領域、跨體系的進行調配。
能上能下
能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之後會易崗易薪。華為每年都會對幹部進行末尾10%的淘汰，高層的幹部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。
為什麼能上能下？主要有幾個原因：
1、幹部的人才密度。華為幹部人數萬人以上，而且都是高知分子，基數大家底厚，不會因為部分幹部的上下影響了業務發展，這是華為的人才密度帶來的優勢。
2、幹部的利益保障。在華為，一箇中高級幹部不當幹部了，即崗位調整後利益不會有很大損失，股票分紅不會有影響，只是把崗位騰出來而已。
3、幹部的培養制度。華為幹部倡導的是之字形發展，除了管理線，還有技術線和專業線。如果你做不了20級的管理者，可以應聘專業領域20級的技術人員。
選拔程序：三權分立
在這些典型的華為標準和做法中，衍生出了華為獨具特色的“三權分立”選拔方式，從人才選拔、人才評價、人才發展三個 把關，具備足夠前瞻性和先進性，可見該系統的頂層設計的科學性。
實行以黨委為中心、以各級黨組織為中心、以幹部部門為中心的一票否決制，即品德和自我批判的一票否決制；以管理團隊和幹部部門為中心的對員工績效的評議機制；以華為大學為中心的對素質的評價體系。實行這三權對幹部的評價，杜絕了所謂的“跑官”，員工只能踏踏實實幹活，三權分立修正，使大家發揮積極思維，有話敢說，加強交流溝通。
考驗
華為的幹部管理體系中，考驗幹部主要從他在關鍵事件、突發事件、組織利益與個人利益衝突時的立場與行為觀察他的忠誠度和業務能力。
考察忠誠度：華為核心員工選拔首先考察關鍵事件中表現出的忠誠。核心員工的忠誠必須經得起長時間的考驗。對公司忠誠主要體現在戰勝敵人、守住家業的關鍵事件表現上。
什麼是關鍵事件？當公司經營出現危機時、當公司需要採取戰略性對策時、當公司實施重大業務和員工管理政策調整時、當公司業務發展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等，公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場、敢於為公司利益而堅持原則。
考察業務能力：核心員工必須具備一定的業務能力，能在公司發展面臨重大機遇或風險時，在不同層級的崗位上，發揮一定的業務骨幹作用。
要注意，業務能力強的員工公司都可以使用，但並不一定就可以進入核心員工範圍。核心員工的忠誠與否須經時間及關鍵事件的過程行為檢驗。
華為的幹部人才梯隊是如何搭建的？
1、關鍵崗位群：基於目標關鍵崗位，借鑑IBM繼任計劃，比如說在市場體系裡面，有大T部長和國家代表這兩個關鍵崗位，這兩個關鍵崗位會覆蓋上百個崗位，進行地毯式選拔人才。
2、後備資源池：三級後備，當一個目標崗位出現空缺的時候，從現在的這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，在能力方面也具備的人員來進行選拔。
華為幹部如何轉身和培養？
華為有一個新幹部90天轉身計劃，有點像“新官上任三把火”，這三把火是經過規劃和設計的，第一把火是讓你知道自己該幹什麼，第二把火是讓你能幹什麼，第三把火則是對你乾的結果進行審視。
角色認知
這是華為新幹部們必修的培訓項目，從最基層的項目主管，到更高級別的區域業務領導人，都被通知在90天裡完成。
這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關鍵角色（Who are you），為了履行好這些關鍵角色，你應該展現哪些關鍵行為(How to do)，以及為了支持這些行為，你要發展哪些能力(Where you go)。
轉身
在90天內，華為新幹部會被分配到一位除了導師以外的管理教練，他會幫助你分析，從哪裡開始瞭解新的環境，如何識別該崗位的利益干係人並建立互動關係；會幫助你規劃90天轉身期內與上司的五次關鍵談話，並提供談話清單。
教練還會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結果的Quick win目標，努力達成以建立信任關係；排除來自自己內心的障礙以及來自外部的干擾，確保轉身成功。
任前管理
90天之後，新幹部要帶著成果參加任前審視或轉正答辯的會議，有60分鐘的時間與對面包括HR在內的管理團隊成員進行互動，你得告訴他們在過去的三個月裡你和你的團隊做了什麼，帶來了哪些改變，創造了什麼價值，以及未來的業務策略。
這是一次比選拔PK時還要小心謹慎的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新幹部們才能獲得繼續與新同事們共事的可能。
