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小編今天給你準備了一篇關於軍隊人才培養的文章， 一邊學習，一邊致敬人民軍隊。
有資料統計，2004年中國500強企業中，有軍人背景的總裁、副總裁就有200人之多。再以中國管理較出色的5家企業（萬科、海爾、東方希望、華為、格力）來說，5家中就有3家企業的領導人是軍人出身（王石、張瑞敏、任正非）。
那麼，將“軍營”培訓植入一般企業，企業中不同層次的員工應該克服哪些問題，改變哪些狀態，達到什麼目標，採取什麼方式？
1.將“軍營文化”植入企業會遇到這些問題
“軍營”式培訓的成效
相比於其他形式的培訓，“軍營”體驗式培訓取得的成效可用三個字可以概括“謹、心、點”。
● 謹——嚴謹
有關資料介紹，1953年9月志願軍司令部統計：志願軍戰鬥傷亡36萬；非戰鬥減員（包括病退、病故和事故、裁減等）38.6萬。非戰鬥減員竟然高於戰鬥傷亡，很大原因是沒有重視一些平時看起來無關緊要的小問題。
例如被子疊成“豆腐塊”，很多人會認為這都是形式主義，實際上如果被子沒有壓實疊好，行軍打仗過程中，棉被就是會散落，晚上睡覺時就可能凍傷，從而造成非戰鬥減員。
可有員工說，我們工作跟行軍打仗沒有關係。有數據顯示企業每年僅僅因為工程返工所造成的損失就在一億元以上，如果員工能嚴謹一點，是不是這一億元的損失就會減少很多？
● 心——自信心
在“軍營”，教官經常常問“有沒有信心？”學員都會齊聲回答“有！”。
但是現實工作中，“信心”不是“軍營”的口號，也不是來自過去所謂成功！面對具體的工作，信心從嚴謹中來，嚴謹並不僅僅是在做事過程中的嚴謹，更是我們事先有充分的準備預案，有充分的預案演習，有執行方案過程中事先設計的預警機制，有報警信號發生之後在最短的時間內啟動備選方案的依據和方案。一旦我們對可能發生的情況都預先做好最壞打算，信心自然而然就具備了。
● 點——關鍵點
“點”包括工作中的重點、難點，項目組織的時間節點、關鍵點，生產和安裝過程的銜接點、受力節點等。
“知行合一”要求我們不但“知道”而且能“做到”，而從“知道”到“做到”的臨界線就是這一系列的“臨界點”組合而成的。 如果我們不能超越工作中任何一個“臨界點”，都可能讓我們功虧一簣，這些“點”就包括重點、難點、時間節點、關鍵點、銜接點、受力節點等。
所以，“信心”不來源於口號，而源於我們對一系列“臨界點”的掌控，“嚴謹”同樣也不是小心翼翼，而是充分掌控“臨界點”之後，在自信滿滿中進退自如，同時又源於我們充分掌控“臨界點”之後，理直氣壯的“承諾”而不僅僅是響亮而隨大流的“口號”。
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複製“軍營”必須克服的問題
首先，相對於一般的培訓，“軍營”培訓的效果更為顯著，是因為每個隊員都在不斷調整自我，而整個團隊能夠短時間內做到“服從執行、責任擔當”。
● 錯誤無法掩蓋
相對於一般組織團體的工作行動，在“軍營”這個軍事化項目訓練活動中，團隊成員出錯時會馬上暴露在教官和團隊成員面前。
● 無法找藉口
我們大部分“凡夫俗子”總是習慣於為自己的錯誤找藉口，這是我們很多人無法改變自我，自我價值無法提升的根本原因，但是在“軍營”中，團隊成員不再為自己的錯誤找藉口，而是不斷調整自我。
● 責任擔當
當團隊成員出錯，團隊的連長或班長必須馬上當面接受懲罰。這樣也是對很多團隊成員施加很大的心理壓力。
● 領導權威性的強化
因為連長、班長替團隊承擔過錯，他們在團隊成員面前更具權威，面對連長、班長的指令，團隊成員更容易摒棄傲慢的心理，在愧疚的心理中調整自我，不但做到服從執行，而且總是不斷調整自我，以免給自己和別人帶來麻煩。
但是，離開軍營這個環境，問題就複雜得很多。“我們公司高層我不瞭解我也不敢說，但我們的主管領導就會‘瞎忽悠’！”“現在哪個企業不是欺上瞞下的！”“有些話不能說，說出來要得罪人！”
其實這種現象不是企業出現什麼問題，而是企業成長到一定程度的“中間管理層‘腸梗阻’的大企業病”。所以，“責任擔當”這一條是否能落實，首先是員工的最直接上司是否真的做到責任擔當，一個不能承擔責任的領導，首先會把責任推卸給下屬員工，於是出現上文提到的員工說“我們公司高層我不瞭解我也不敢說，但我們的主管領導就會‘瞎忽悠’！”
2.克服問題，組織需要改變
以執行的“透明度”和“速度”刺破中間管理層的“腸梗阻”
“責任擔當”的前提是崗位責任清晰。同理，一線員工“責任擔當”，必須建立在距離他們最近的直接上司“責任擔當”的基礎上。相對於很多組織團隊，“軍營”的大部分團隊項目活動都是“透明的”。因為團隊內部是透明的，所以崗位職責就會更加清晰明確，不稱職的行為就會有效曝光。
但是在一般的組織團隊裡，主管領導為了利益、“面子”和逃避責任，往往更希望組織運營不太透明，同時這些主管領導往往利用自己的職權儘量將他們的責任模糊化。
其實，作為一名管理者，發現這個問題並不難，但要動手變革，改變這種狀況，不僅需要眼光，更考驗管理者的勇氣。
相對於很多組織團隊，“軍營”的大部分團隊項目活動不但“透明”，而且口令下達之後，要求團隊成員以最快的速度執行。因為執行速度加快時，什麼是藉口、什麼是無法克服的客觀原因，這些問題以及相關的責任、脈絡就會變得清晰起來。
而企業的信息化系統能夠提高執行“速度”和“透明度”，中間管理層試圖利用官僚氛圍來推脫責任、掩蓋過失將降低到最少。更重要的是，在透明度和速度的壓力下，很多被中間“腸梗阻”型管理層淹沒的人才就會脫穎而出。
制度建立的出發點必須從“制約員工”變為“幫助員工”
在“軍營”裡，教官提出一個概念——制度是為了給人更大自由度的。其實，管理者更應該把制度當成員工工作的指導模板、指導工具，有了這些，新員工從新手到熟練工的時間會大大縮短，所以“軍營”裡有一節課就是考核學員是否具有通過查找制度解決問題的能力。
換句話來講，特別是管理人員，如果沒有體會到管理制度、沒有體會到各種規範化的工作模板是“幫助自己、幫助別人”，沒有管理制度能給他們提供更大的自由度，制度就無法有效地紮根在組織團體當中。
3.一線員工的理想狀態
讓一線作業氛圍保持適度緊張感
軍營往往被喻為“大熔爐”，但在我們很多人看來“大熔爐”是抽象的文學詞藻，實際上缺少這種高壓性、透明化的項目訓練氛圍，很多人多年養成的習慣真的很難改變，畢竟“江山易改，本性難移”。
我們知道，很多零件加工的質量問題和事故，往往源於員工違規操作。但是為什麼這裡強調的不是通過培訓和強制手段，強化員工規範操作的能力，而是強調“工作時間保持適度緊張感”
因為“適度緊張感”是一個人改變不良習慣的前提，只有“保持適度緊張感”，很多強制性規範化的手段才能落到實處。同時，只有保持“適度緊張感”，我們在實際工作的過程中，才能體會到“適度緊張感”帶來的好處，不但能幫助我們提高效率，同時也能夠最大程度減少自己的錯誤，並且及時糾正周邊團隊成員的錯誤。
以“殺雞用牛刀”的獎懲機制威懾違規員工
不遵循規範、違反制度在“軍營”很少見，因為在“透明化”的項目中，不遵循規範的行為以及由此導致的結果往往馬上就會“曝光”。但是，“軍營”氛圍不是無源之水、無本之末，“軍營”的氛圍，除了執行“速度”“透明度”外，還有一個清晰的獎懲機制，特別犯錯誤的團隊，馬上接受接近人體極限的“俯臥撐”體罰。制度執行難，很多時候是因為這種行為缺乏有效的監督，同時也缺乏有效的獎懲機制。
- 違規行為監督方面，在“軍營”中，一般違規行為很難逃過教官的法眼，所以違規現象很少。
- 一套完整的制度必須有三個部分組成：制度要求條款、執行細則、檢查程序。
把“軍營”的正能量植入公司的過程中，必須正視可能的阻力，並借鑑成功的經驗，因地制宜地採取有效的措施。否則，可能因為一個環節出現問題，使耗費巨大資源的變革流於空文。
讓一線員工體會到一線工作的尊嚴和快樂
早在1560年，瑞士鐘錶匠塔·布克，曾遊歷埃及金字塔，他當時根據仔細觀察後推斷：金字塔的建造者不可能是奴隸，應該是一批歡快的自由人。他的觀點在當時沒有人相信，反而嘲笑他奇談怪論。他說：“一個鐘錶匠在不滿和憤恨中，要想完美地製作鐘錶的1200道工序，是不可能的，要精細地磨銼出一塊鐘錶所需的254個零件，更是比登天還難。”布克關於金字塔的建造者是自由人的結論，也正是來自他對鐘錶製作的認識和經驗。金字塔這麼浩大的工程，被建造得那麼精細，各個環節被銜接得那麼天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。
絕難想象，一群懷有對抗情緒和工作懈怠的人，怎麼能讓金字塔的巨石之間連一片刀片都插不進去。布克認為，在嚴厲監管之下，別指望有奇蹟發生。因為人的能力，只有在樂於乾的心態下，才能發揮到最佳水平。
4.迴歸行動的起點
觀念改變是投資最少但效益最大的，“軍營”是一個大熔爐，但特別是對於我們很多成年人來講，改變自我很難，而為自己不想改變找理由很容易。正因為我們不想改變，一旦離開“軍營”這個環境，我們很多人把“軍營”訓練當做人生中的一段記憶。例如，有的人會說“被子疊成豆腐塊”“站軍姿”“齊步走整齊劃一”在現實生活當中有意義嗎？這不是形式主義嗎？
所以，對很多成年人來講，他們必須把道理搞明白，觀念才能發生很大變化，而一旦觀念發生變化，他們馬上就會體會“改變的力量——自我價值的提升”，從而發生脫胎換骨的變化。
