島 君 說
5月21日，由吳曉波頻道&企投會等多家機構聯合主辦的《下一個十年，你在哪裡？——從企業家到企投家》峰會，在廣東佛山順利舉辦。
會中吳曉波總結了過去十年中國經濟和產業變革所發生的重大變化並重新定義了企業的核心能力，對未來企業能夠成功迎接挑戰充滿信心。
以下為吳曉波演講原文。
作 者：吳曉波
來 源：吳曉波頻道
剛剛過去的十年，水大魚大
我去年寫了一本書叫《激盪十年，水大魚大》，對我來講這是一個既陌生又熟悉的工作。
熟悉是因為我之前寫過《激盪三十年》，梳理過1978年到2008年中國的經濟改革史，整個寫作的路徑和邏輯對我來講是輕車熟路的事情。
但這又是一個非常陌生的工作，因為寫《激盪三十年》的時候，中國的改革是從零到一的過程，所有的破壞都充滿著正義感，但是到了2008年，中國的民營企業數量已經達到了800萬家，出現了很多大型的公司、很多新的變革，變成了從一到N的過程。
十年好像並不是很遙遠，但是我們站在2018年的5月份回望2008年的5月份，你會發覺很多變化是我們10年前很難想象的。
10年裡面中國發生了特別多的數據變化
經濟總量增長2.5倍
中國人民幣規模總量增長3.25倍
汽車銷量增長3倍
世界500強中國公司從33家增加到115家
高鐵里程增長183倍
……
現在，我們重新站在2008年，看看當時有什麼環境和要素髮生了變化。
第一，全球化的停滯，“中國製造黃金十年”終結。
1978年以後30年的改革開放，中國成了全球化最大的獲益者。中國通過廉價的勞動力、低廉的優惠政策，形成製造業巨大的窪地優勢，把全世界的產能吸引到了中國。我們用時間換空間，把生產出來最便宜的東西賣到各個國家。
但是現在，很多工廠搬到了越南、馬來西亞等國家，中國的成本優勢結束了，這在一定程度上也意味著全球化的進程在全球範圍內終結了。2008年到2016年全球貿易增長几乎為零，製造業需要重新想象。
第二，成本提高+電商衝擊，傳統產業大規模洗牌。
當全球環境發生變化的時候，天崩了，地也裂了，在本土市場裡面，我們看到了電商對製造業巨大的衝擊，渠道環境發生了巨大的變化，我們製造業和消費者之間的關係，被非常血腥地切掉了。
第三，中產階級崛起，“價廉物美”模式崩潰。
2009年，我們訪問了當時20多位企業家，他們都在中國做企業至少二十年，從這次訪問中，我們得出的一個結論是，本土企業家面對市場的創新不足。為什麼會這樣？因為那時候的消費者沒有一個人願意為你的創新買單。但是今天，隨著中產階級的崛起，人們開始願意為創新、為好的產品買單了。
第四，移動互聯網，製造業、服務業和金融業的結構性破壞。
我在2005年做過一個判斷，未來十年內，中國傳統制造業80%的企業都會被淘汰掉，今天我還堅定地認為，未來很大一部分的製造業企業會離開這個市場。就像當年的馬雲，如果不進行自我突破，走不到2008年。今天仍然是巨大變化的時代，製造業、服務業和金融業發生了結構性破壞。
中國產業變革進入下半場
在過去幾年裡到底是什麼在發生變化？這些變化一定還沒有結束，它是正在進行時。
第一，媒體突變，從單向傳播到社交化傳播。
1995年我就在南方都市報開專欄，當年每一篇稿子我都寫得特別認真，收到了很多的讀者來信。到了2014年我仍然非常勤奮地寫每一篇稿子，但是我收到的信越來越少，我的讀者都去哪裡了呢？後來發現他們都去朋友圈了。
所以在2014年的5月份，我對所有開專欄的媒體說，從5月8號開始我不能給你們寫專欄了，我要給自己寫專欄，後來就有了吳曉波頻道。
英國曆史學家柏林認為有兩種傳播模型，一種叫積極自由，你可以在廣場上任意表達你的觀點，另一種叫消極自由，你有表達的權利，也有離開的權利。
第二，受眾突變，大眾消失、圈層出現。
今天，無論你賣什麼產品，冰箱、空調、洗衣機……在中國都已經沒有統一市場，每個人都活在不同的圈層中。
這時候“市場”實際已經不存在了，每個人會根據自己的年齡、審美、收入、區域特徵去選擇不同的品牌。所以，幾乎所有的行業品牌都在徹底細分化。
你只要找到喜歡你這個產品的人，你就能做出一家非常好的企業，商品創新的空間十分巨大，這也是為什麼中國仍然是一個創新的國家。
第三，渠道突變，金字塔的分銷模式瓦解，社交、快遞崛起。
2002年我寫娃哈哈的時候，它的產銷第一次超過可口可樂，當時宗先生做對了兩件事情，首先，他在中國做一瓶水，定價一塊錢，能夠賣到全國、全世界；其次，他把水賣出去以後還能把錢再收回來。
當時我們就發現，在中國地區賣貨能夠賺到錢，不是靠“腦袋”往前衝，而是“腰”往前的人，“腰”指的就是全國金字塔的分銷體系建設。但是今天娃哈哈已經衰落了，營收從上年的600億到現在的400億，原因就在於分銷體系的衰落。
另外，社交成了一個看不見的渠道，去年快速崛起了兩家社交電商公司，一家叫拼多多，另一家是杭州的雲集微店。
還有解決最後一公里的快遞，這是一個非常特殊的中國景象。中國每天有多少人在馬路上送快遞？答案是1400萬，平均100箇中國人就有1個是快遞小哥。
天貓最近在跟服裝品牌做一個實驗，你在天貓下單，原來是購物信息下到倉庫，現在是直接把信息送到你附近的專賣店，再由專賣店把衣服送到你的手裡。
第四，審美突變，從歐美流到中國風。
很長時間裡我們面對歐美人有一種自卑感，我們的技術從西方來的，我們的社會從西方來的，我們的商業模式從西方來的。
我們的審美也是從西方來的，美國人看什麼我們看什麼，美國人吃什麼我們吃什麼，美國人住什麼我們住什麼。而當我們開始崛起的時候，我們開始重新認識中國文化。
有沒有錢和有沒有意識是兩回事，當中產階級自我意識開始崛起的時候，就有人會為東方審美的元素來買單。
第五，主流突變，從感性人群到新中產人群。
當中產階級在中國集體出現，今天的消費者進入到理性市場。如果你有一個產品到了中國地區沒有賣掉，只能有這麼兩個原因，第一你沒有講清楚，第二你沒有站在消費者的立場。
2018，重新定義企業的核心能力
回到企業本身，我們要重新定義企業的核心能力，這包括哪些能力？
第一，重新想象產品力
2015年我寫完《去日本買一隻馬桶蓋》這篇文章以後，馬桶蓋市場由此從30多億的市場容量，變成今天兩三百億的市場容量，根據一個行業的發展，一定會發生一件事情——價格大戰，但今天在馬桶蓋市場沒有發生？
因為在中國買馬桶蓋的都是中國的新中產家庭，僅僅靠價格戰無法說服他們，他們認品牌、認品質。
其次是因為馬桶蓋自身在迭代。去年6月份松下出了一款馬桶蓋，你起來的時候會告訴你，血壓、血糖、血脂……很多數據。一個簡單的產品在不斷地迭代，就能逃脫價格競爭的死亡陷阱。
這個景象不僅發生在馬桶蓋身上，也幾乎發生在全中國所有的行業，再拿一個最簡單的產品舉例——襯衫。
一件小小的襯衫，在三四十年裡完成了幾次進化。最早的進化是在1984年，從步鑫生的工廠開始，中國企業史上第一次出現了計件制改革，在這之前，所有的工廠都是計時的。
到了1996年，襯衫都長得差不多，雅戈爾做了一款“HP棉免熨襯衫”，日銷一萬件。2007年出現了PPG、凡客，他們通過互聯網的方式，也做到了一天賣一萬件，他們的低成本獲客模式到今天還有企業在用。
十年以後襯衫又出現了一個新的變革，就是通過互聯網獲客，線下量體服務，解決了網購質量很難把握的問題。
今年上半年，我又遇到了一個年輕人，他找到了一家大數據公司作分析，開始做線上量體。創業不到半年，成了過去12個月裡中國賣襯衫最快的企業，一天賣3000件襯衫。
同時我們還在美國看到一款“納米襯衫”，它會告訴你消耗了多少卡路里、心跳最快是什麼時候，這件納米襯衫通過數據告訴你身體的健康狀況。
當襯衫變成納米材料的時候，我們還能把它叫做傳統行業嗎？所以第一件事是要重新想象所有的產品。我認為今天的中國沒有所謂的高科技企業，沒有所謂的傳統和新興。
第二，重新思考“城牆”與“護城河”
“城牆”是你的核心技術，當你有核心技術的時候，你的核心技術有沒有不斷地迭代和創新？騰訊這家企業和別的公司最大的區別就在於迭代快。
“護城河”指的是你怎麼抵抗敵人的襲擊，這主要靠兩點，第一消費者關係，第二資本梯級護衛。對資本的靈活運用，從融資開始到投資，在今天都變得非常重要。
我見過很多大型企業，董事長基本上坐在頂樓，有的人很可憐，一個人享受一層樓，董事長成了全世界最孤獨的人。但是你坐得越高，對底層就越不瞭解，而所有的變革都是在底層發生的。
要解決這個問題，你要麼把組織全部進行解構，要麼通過投資的方式，不斷去投賽道，形成梯級護衛。現在很多公司設立了產業基金，也是因為同樣的原因。
今天企業投資做得最大的是阿里巴巴和騰訊，他們也怕，你不知道什麼時候出現抖音，什麼時候出現快手，因為馬雲和馬化騰也都站得很高。
第三，重新構建組織生態
今天所有企業面臨的挑戰都發生在公司圍牆之內，沒有一個敵人可以殺死你，除非你已經缺乏抵抗能力。因此，我們在組織上要進行組織的自我革命。
張瑞敏過去4年幹得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態。在海爾，員工的公司名片都是沒有職位的，在海爾的新組織模型當中，只有三個層級，就是平臺主、小微主和創客。
未來所有的企業都會形成蜂窩式的組織，任何一個小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時整個組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會有一個底板，這是公司的價值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰，失控成長。
並且，你要堅定執行三新原則——新團隊、新治理、新資本，決定方向的最好是85後，不要用大公司的結構去治理小團隊，一定要形成資本關係，讓新團隊形成新的動力。
今天的企業家一定要充分地信任年輕人，一定要通過價格和資本的模式，給到年輕人機會，我們企業家一定要意識到我們老了。
第四，企投型公司的出現
2011年的3Q大戰是騰訊最困難的時候，馬化騰意識到企業發展到了一個瓶頸期。當時騰訊有一次開會，馬化騰給每人發了一張紙，“你們在騰訊幹了很多年，騰訊有什麼核心競爭能力，每人寫兩條。”最終，騰訊的核心能力定下來，第一流量，第二資本。
前天騰訊發佈說要封鎖所有視頻網站，背後的原因就是動了流量這個維持騰訊帝國最根本的東西，它要聚集更多的流量，要到外面搶流量，絕對不能讓你分流量。
至於流量怎麼變現，原來騰訊是賣QQ空間的廣告、網絡遊戲，但是流量還有一個非常大的變現能力就是資本，所以騰訊一直在拿流量和資本進行變現。
下個月雷軍要在香港上市，大家討論說這家公司是600億美金，還是1000億美金，其實小米手機300億美金都很勉強，但是
小米手機加上順為資本，再加上小米生態鏈，這樣的資本架構模式全世界沒有第二家，所以就非常值錢，因為它創造了一種新的企業存在的模式。馬化騰和雷軍都是典型的企投家，他們是“企業家+投資家”的新物種，具有兩棲型特徵。企投家是一個未來90%的企業家都要進化的方向，這必將成為一個全新的企業家範式。
最後，我們處在很好的時代，只有我們不拋棄這個時代，通過理性、迭代、傳承和快樂的方式，我們一定能夠經受時代和技術給我們帶來的下一次和再下一次的挑戰。
我們是中國改革開放上半場的創造者，我們必將不成為下半場的缺席者。
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