五月，百花盛開、風和日麗，正是放飛心情的好日子；對於盾安環境掌門人姚新義，卻是另一番複雜心境：喜與憂同在！一邊是榮獲全國勞模表彰，一邊是企業深陷450億債務危機的漩渦之中。
5月7日晚間，盾安旗下的江南化工一紙公告讓市場炸開了鍋。盾安危機升級，江南化工2億資金被銀行強行划走，公司回應說：做得太過。
盾安集團創始人、董事局主席姚新義，被尊為“諸暨教父”，而他的事業搭伴——盾安集團總裁吳子富，不單馬拉松跑得好，還被稱為“管理大師”，如此看似絕配的組合，為何卻將企業帶入了鉅額的債務危局呢？
有關“癲佬” 姚新義的傳奇故事
盾安創始人姚新義
去年1月的《錢江晚報》，用“癲佬” 姚新義起題。“癲佬”一詞，通常略帶一點貶味，可用在一個要“弘揚”的人物上，只能解釋為標新立異、與眾不同吧！
姚新義生於1964年，是浙系民企大佬，多年以來被奉為“諸暨教父”、經營大師，目前盾安系旗下兩隻股票“盾安環境”、“江南化工”處於停牌狀態，被爆出450億債務危機，無疑是他事業人生一次“大考”。
姚新義祖籍浙江諸暨市店口鎮裡市塢村，村子裡幾乎家家戶戶都姓姚，據傳他們的老祖宗是五代十國的後晉移居於此。裡市塢村，悠悠古風、青山隱隱、碧水迢迢，絕對是夏日避暑佳處。
諸暨是個縣級市，企業多，也是浙江盛產上市公司的地方，多達13家。其中，店口一地有“三雄”，分別是海亮集團的“銅管大王”馮海良、盾安集團“製冷大王”姚新義、萬安集團“汽配大王”陳利祥。而盾安是靠做彈簧起步，創始人姚新義、姚新泉兄弟創業的起家資金才900元，一路把企業做成中國500強。
無論是海亮股份的馮海良、萬安科技的陳利祥，還是盾安環境姚新義，乃至露笑科技的老闆魯小均，他們的起家均與店口鎮的支柱——銅產業有關，且均是草根的農民出生，學歷最高的馮海良，條件相對好一點，高中畢業就被“補員”分配到供銷社。
更令人稱奇的是，號稱“店口四大家族”的這4位民企大佬，除了陳利祥年紀最大之外（生於1952年），均是60後；另外，這四大浙系民企巨頭的財富故事，均發端於上世紀80年代。若說他們企業成長有什麼差異的話，那就是馮海良、陳利祥的企業是由集體改制而來，而姚新義的盾安集團和魯小均的露笑集團，都是草根創業、白手起家。
盾安創辦於1987年，2004年，盾安環境上市時，其控股股東——盾安集團當時為三人持股，分別是：姚新義和他的弟弟姚新泉，分別持股49.649%，剩下的0.702%股份，由他們的父親姚土根持有，可以說是一個典型的家族企業。股權架構，可以大致透視一家企業的始創形態，也基於擔憂“一股獨大”弊端，姚新義後來極力主張“去家族化”管理。
盾安集團副總裁、盾安供應鏈管理董事長姚新泉
諸暨店口鎮的銅產業集群，在全國是出了名，以銅管為例，佔中國總量的七成；換句話說，很多當地人的就業、創業，也多多少少與銅加工及相關材料產業有關。
人創造環境，同時環境也創造人。店口鎮，號稱“浙江資本市場第一鎮”。上世紀70年代，當時還是“人民公社化”的店口，來了一位影響當地經濟40餘年的人物，他就是公社書記來興餘，他給這個窮塞小鎮催生了五金工業。正因為這一歷史背景，在隊辦、社辦集體企業演化到類似“蘇南模式”的民企成長過程中，湧現了一批批企業及知名企業家。店口大批民企的興起，與良好的營商環境息息相關。
發端於上世紀70年代的店口五金產業，給本地人帶來許多的就業機會，姚新義二兄弟的父親姚土根，就是一名老鉗工。1981年，17歲的姚新義初中畢業後，也與父親一樣進廠務工。彼時，他上班的店口農機廠，是本地最早的集體企業之一，號稱培養店口企業家“黃埔軍校”。 農機廠後來改名“諸暨第一汽車配件廠”，副廠長就是後來萬安科技的創始人陳利祥。陳利祥是店口企業家群體“元老級”人物，比姚新義整整大12歲。
萬安集團創始人陳利祥
1987年，當時陳利祥是“諸暨第一汽車配件廠”副廠長，姚新義已是廠裡的車間主任，不過，他受到很多浙江年輕人外出跑供銷賺錢的影響，辭職出來自主創業。當年9月，23歲的姚新義拿出900元的積蓄，成立了店口鎮振興彈簧廠，即盾安環境的前身。
當時的彈簧廠，只能算家庭式小作坊，廠房就是姚新義在裡市塢村家中的兩間廢棄豬舍。簡陋草創，萬事開頭難，幾經碰壁幾經波折後，姚新義終於從浙江嘉興拿到了廠裡的第一份訂單——總價均一萬二千元。
後來，姚新義帶著弟弟姚新泉、以及姚氏家族的人四處跑訂單，每到一地，就“分封諸侯”，讓家族兄弟分管一個區域，到1989年，工廠的銷售網絡逐漸建立起來。1990年，姚新義把企業改為“諸暨輕工機械配套廠”，一邊做大，一邊朝其他業務轉型。1992年，姚新義正式進入製冷配件行業，為杭州東寶空調廠配套生產空調截止閥，自此，截止閥成了日後企業的“軸心”產業，直至做到世界第一。
1995年，浙江盾安機械有限公司成立，次年年底，盾安集團成立，即便在5年之後，姚新義把集團總部遷址省城杭州，企業的註冊地一直是店口，或許也是一種“飲水思源”情愫吧！2017年，是盾安創立30週年，姚新義就把舉辦慶典放在其發祥地——諸暨店口。
2004年，盾安環境在深交所敲鐘上市
2001年，當時的浙江省企業上市工作領導小組把盾安列入擬上市名單，在此之前的1999年，姚新義已開始著手企業的股份制改造，而盾安的股份制改造，卻有其獨特之處，那就是“員工持股”。
員工持股的歷史淵源，各類說法不一；有的說是來自西方，在美國最早實行；也有的認為，中國清朝時期的晉商，其採取的票號身股制，就是一種“員工持股”。 而現代國內的民企當中，1984年創辦的四通公司，可算是比較早的，不過，它僅限於管理層。而上世紀90年代前後國企及集體企業改制時，也有不少通過“員工持股”（職工股），使企業朝著家族式管理方向走，既是“中國特色”，也是對該制度設計的“變味”走形。
1999年，姚新義股改方案有一個原則，那就是“要買而不送”。當時，他計劃拿出40%股權來實施員工持股，但不送股，所有具備參股資格的員工必須花錢買。值得一提的是，當時員工股是含有未分配利潤的權益。2004年盾安上市，是店口鎮第一家上市公司，不光姚氏兄弟成了億萬富翁，當時高管團隊中，就有數位直接晉級千萬富豪，百萬身家的更是不少。
也就在姚新義搞員工持股計劃的第二年，另一位浙商大佬宗慶後也在娃哈哈施行全員的員工持股計劃。
從盾安的成長曆程，我們可以窺視這一家族企業蘊含的一些文化因素。比如，抱團文化。當時，為了打開銷售網絡，家族內部成員相互提攜、抱團作戰。事實上，諸暨能在資本市場形成“諸暨系”，也有相互幫襯很多，不少是相互持股、交叉持股，“老鄉文化”氣氛濃厚，“團結力量大”！
另一點就是家族式經營、家族化特色明顯。盾安集團未上市之前，股權就是兄弟、父子把控。之前，我們介紹海亮家族也分享過，馮海良與四姐馮亞麗，就是一對創業“姐弟檔”，而姚新義、姚新泉則是“兄弟檔”，不過還多加“上陣父子兵”，盾安上市敲鐘，除了姚氏兄弟外，還有他們的父親姚土根。
從某些方面來說，無論是積極引入職業經理人，還是股權激勵、員工持股等舉措，均有“去家族化”意願，朝現代企業管理方向努力。只不過，家家的賬本不一樣，相比於宗慶後的娃哈哈，姚新義家族佔股比例更大，擁有絕對控股權，而娃哈哈的股權則稍為分散，持股成分也複雜多。其中，宗慶後2000年實施“員工持股”時，第一大股東是杭州國資，佔45%，而宗慶後、高管層、員工分別佔30%、5%、20%。當然，2004年，方案也做出適度調整，提升了管理層的持股。
“諸暨教父”+“管理大師”，為何還深陷450億債務危機？
姚新義在盾安集團2018年高層年會講話
“實踐已經充分證明：慵懶者沒有未來，奮鬥者書寫傳奇。通過奮鬥，為社會創造更多更美好的價值，才會擁有真正的成就感、尊嚴感、自豪感，才能不斷豐富幸福的內涵、提升幸福的層次。”以上是姚新義在盾安集團2018年高層年會的講話摘錄。在杭州桐廬舉行的年會，時間是今年3月15日-18日，離盾安的450億債務爆雷還不到二個月。
過去多年，姚新義頭上頂著“諸暨教父”、“經營大師”等光環，發表過許多相當有見地的經營之道。比如，2016年7月，他發出這樣的警示：大企業衰敗的原因在哪裡？他指出，“如果對所處的行業、產業缺乏清醒的認識，脫離企業的實際，脫離自身的資源、優勢、能力，盲目地追趕‘風口’，一味地跟互聯網、金融業的企業做簡單的比較，一定會成為無本之木，迷失了自己的方向；無視客戶的需求，追求技術至上，是許多曾經輝煌一時的大公司走向衰敗的根本原因。。。”
說很容易，做起來其實很難！若“以彼之矛、攻彼之盾”，能解釋“盾安不安”之處境嗎？能，但也不能完全歸罪於盲目追“風口”上。5月2日，浙江金融辦已召開盾安集團債務協調會，解決其融資融券及銀行貸款等緊急問題。應該說，有政府出面，此次媒體爆出的450億債務危機可望得到妥善處理，大概率是不會導致債務違約。當然了，輿論上也有這樣的聲音：不能每次危機都要省 * 長來協調！
看似財大氣粗、不差錢的盾安，有一位“教父”、“經營大師”的掌舵者，還有一位“管理大師”的職業經理人來輔佐，如此絕配組合，居然也可能爆發債務危機？！
盾安控股集團總裁吳子富
姚新義的兒子姚嘉，是個80後，平常非常低調，很少在公共視線露面。今年3月18日，盾安集團產生了新六屆董事局，董事局成員除姚新義、姚新泉兄弟外，還有現任盾安控股集團總裁吳子富等一共13位董事局成員，並未見到姚氏二代入列，也就是盾安尚未啟動代際交棒的準備。
盾安控股集團總裁吳子富，近年來一直與姚新義一起，成為企業運營的“左右手”，也是盾安管理的主要操盤手之一；與之被人稱為“管理大師”相比，吳子富在外更出名的應該是“跑男”，號稱“百馬王子”。從2003年加入跑步運動後，四年累積跑出了8000公里的距離，尤其鍾愛馬拉松運動。他說，跑步，如同一場談戀愛一樣，愛上就要堅持！
吳子富，生於1966年，出任盾安職業經理人、高管，也有一段傳奇故事。大學畢業後，他進入浙江麗水的遂昌縣 * 財 稅 局工作，從小辦事員一路爬升，直至局 * 長。可仕途得意之時，他卻來個大轉身，孤身去了寧波大榭經濟開發區，到2002年4月，他已擔任開發區管 * 委 * 會副 * 主 * 任、中信大榭開發區公司副總經理等職務。
與姚新義結識，是出於偶然，一次出訪活動，兩人成了8天室友。後來，姚新義提出一起創業的願望，可吳子富起初沒有答應，在姚新義“三顧茅廬”式一趟趟跑往寧波後，吳子富終被打動“出山”，於2006年2月正式加入盾安。吳子富曾表示，與姚新義幹是出自“義”字，他不想當“職業經理人”，而是願為“事業經理人”。
吳子富在全國大型風能設備行業年會上致辭
去年11月，在2017全國大型風能設備行業年會暨產業發展論壇開幕式致辭時，吳子富總裁披露了盾安的經營目標：即實現“十三五”十個業務板塊百億元利稅，千億元銷售的“十百千”目標。今天盾安陷入債務泥沼，是否與實現這一目標的過度擴張有關？網傳的文件資料顯示，盾安出現債務危機主要是“去槓桿”導致融資成本過高。那麼，真是“去槓桿”惹的禍嗎？高負債才是主因，政策一變動，流動性壓力自然顯現出來。
5月7日，《稜鏡》報道，為何一份“網傳文件”（注：盾安向浙江省政府發出的“債務危機情況的緊急報告”），令盾安一夜之間“跌落神壇”？ 《稜鏡》的《盾安鉅額債務危機溯源：從三文魚到風電的多元化歧路》文章中，提及形成這次危機的根源，與其多年來依靠融投資推動的規模急速膨脹和盲目激進的多元化戰略有關。
另有知情人士向《稜鏡》透露，“盾安此前在東北的業務擴張或加速了此次危機的到來”。 《稜鏡》指出：
三十年間，盾安以加速度為自己構建起一座商業城堡，現在卻成了囚禁自己的牢籠。
微博上的“網傳文件”截圖
《稜鏡》有一定的道理，事實上，正如上文分享的姚新義講話，他也有這方面的清醒認識。盾安現有設備製造、民爆化工二大經營主業，即二家上市公司“盾安環境”、“江南化工”的主營業務，此外還有銅貿易、地產、新能源、新材料等多元化板塊。有的業務版圖確實有產業鏈的勾連，有的甚至是不搭界，甚至有“三文魚”、“姚生記炒貨”等眼花繚亂的投資，一旦哪個環節出了問題，很容易變為資金的壓力和沉重負擔。
值得一提的是，姚新義的投資，不少是跨界而為。前年國慶節倒數第二天，春雨醫生創始人兼CEO張銳不幸去世，也令北京春雨天下軟件有限公司的股權暴露在公眾視野，其中，自然人股東中，就有姚新義、姚新泉兄弟。
如今千千萬萬的家族企業中，類似盾安因負債引發的嚴重資金流動性困難不少。所謂因“去槓桿”導致債務危機一說，其前提是“上槓槓”所致，資金鍊斷裂，通常與高負債下企業“亂燒錢”有關，發展模式肯定是出了問題。另外，家族企業在管理運營上，切勿陷入“一言堂”，企業掌舵人獨斷專行、一手遮天，有時也會給企業造成傷害。
一波說 •傳承在中國（38）
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